Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство решает три основных вопроса:
- какой бизнес продолжить;
- какой бизнес прекратить;
- в какой бизнес перейти.
При выборе стратегии учитываются следующие критерии:
- степень риска;
- увязка с существующими стратегиями;
- реакция владельцев акций;
- фактор времени.
Таким образом, сущность стратегического подхода заключается в ориентации компании на изменениях во внешней среде и адаптации к ним. Процесс стратегического управления может быть представлен вышеописанными этапами.
1.2 Особенности разработки маркетинговой стратегии
Маркетинговая стратегия относится как к корпоративным, общеорганизационным вопросам, так и вопросам проблематики маркетинга.
Хотя не существует четкого разграничения между некоторыми аспектами стратегического менеджмента и маркетинговой стратегии, последняя все-таки больше относится к изучению потребностей потребителей, приспособлению к ним и влиянию на них с целью достижения организационных целей.
Маркетинговые стратегии разрабатываются с целью расширения продаж и разделении рынка для увеличения долгосрочных прибылей.
Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития). Эти стратегии касаются организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменениями одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология [18].
Стратегия концентрированного (интенсивного) роста связана с изменением либо продукта, либо рынка. Её предложил американский учёный Игорь Ансофф в 1961 г.
Для любого бизнеса, который хочет расти, существуют четыре варианта выбора, в основе которых лежит вопрос что пордовать и где продавать, что можно представить в виде четырёх ячеек в матрице Ансоффа (рисунок 2):
а) продавать больше существующих продуктов на существующих рынках – проникновение;
б) продавать имеющиеся продукты на новых рынках – расширение рынка;
в) продовать новые продукты на существующих рынках – разработка новой продукции;
г) продавать новые продукты на новых рынках – диверсификация [5].
| Существующие продукты | Продукты новые | |
| Существующие рынки | Проникновение 65% (P = 50% З = 50%) | Разработка новой продукции 30% (P = 33% З = 800%) |
| Новые рынки | Расширение рынка 45% (P = 20% З = 400%) | Диверсификация 15% (P = 5% З = 1600%) |
З – затраты, P – вероятность успеха
Рисунок 2 – Матрица Ансоффа «продукт – рынок»
Стратегия проникновения основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка [3].
При условии, что предприятие ещё может заполучить часть на существующем рынке, проникновение обычно является самой безопасной стратегией. Фирма уже работает на этом рынке, знает его требования и может достаточно надежно численно измерить показатели работы. Например, показатель в 65% на рисунке 2 отражает типичную «долю успеха» для такой стратегии. «Типичный» означает, конечно, очень мало, если обратиться к конкретной ситуации. Реально может быть только 20% вероятности успеха на рынке, если учесть текущие обстоятельства, однако этот показатель является полезным в качестве критерия при сравнении с другими показателями, представленными в остальных квадратах [4].
Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция [12].
Проникновение становится менее привлекательным на снижающемся рынке или в том, случае, когда доля уже очень высока и поэтому дальнейший рост становится нереалистичным. [5].
Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объёма упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов [13].
Если предприятие выбирает другую стратегию роста, переходя в матрице от варианта проникновения к расширению рынка, к разработке новой продукции (NPD) или даже к диверсификации, то в этом случае риск потерпеть неудачу возрастает. С каждым шагом в сторону от нынешнего рынка или текущих продуктов организации уходит в область неизвестного и поэтому оказывается на незнакомой территории.
Выход на новые рынки с уже имеющимися продуктами, то есть расширение рынка и вербовку новых клиентов [9].
Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию [14].
Встречающиеся трудности, как правило, оказываются более сложными, чем предполагалось. Продукты, которые прошли тщательную подготовку и отбор для одного рынка, для другого рынка могут потребовать существенной доработки (а может быть, и других этикеток). Причём переработки могут оказаться настолько обширными, что фактически эти продукты можно считать новыми, а все эти нововведения приближаются к диверсификации. Дело не в том, что такая диверсификация обязательно становится проблемой. Просто эта диверсификация – без понимания того, что она может привести к катастрофе [6].
Стратегия развития продукта (инновация) – новый продукт на традиционном рынке.
Понятие инновация охватывает следующие возможности:
- подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке;
- квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;
- инновации «metoo» - продукты, новые только для данного предприятия [11].
В большинстве видов бизнеса разработка нового продукта связана не только с высоким риском, но и с затратами, которые часто недооцениваются при расчётах поступлений на инвестиции. Когда дело касается матрицы Ансоффа, это вовсе не сигнал о том, что надо отказываться от всех разработок продуктов, а мера предосторожности, которая помогает сконцентрироваться на более выигрышных вариантах.
Копания, которая планирует выйти на высокий уровень разработок новых продуктов, в первую очередь должна удостовериться, что обладает необходимыми для этого внутренними возможностями. При таком подходе необходимо уметь обрабатывать большое число идей, выбрать те из них, которым следует оказать поддержку, и те, от которых целесообразно отказаться. Можно назвать этот процесс процессом контроля на входе [17].
На глобальных рынках расходы на разработку новых продуктов могут быть неподъемными ни для одного участника такого рынка, и, как следствие, - возрастающее число партнёрств, союзов и совместных предприятий, возникающих для того, чтобы разделить между собой издержки, снизить риски и гарантировать наличие всей совокупности необходимых внутренних возможностей.
Диверсификация требует разработки новых товаров для новых рынков [7].
В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.
Причины:
- стагнирующие рынки;
- финансовые выгоды;
- уменьшение риска.
Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы.
Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса. Стратегические альтернативы будут зависеть от размеров расхождения и от конкурентной позиции фирмы на рынках:
- стратегия центрированной (концентрической) диверсификации;
- стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создаётся новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта;
- стратегия вертикальной диверсификации – освоение новых продуктов используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьём, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда;
- стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счёт производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы [9].
Основным моментом в использовании матрицы Ансоффа является честное определение того, в какой ячейке фирма действительно действует в настоящее время, что позволит предпринять необходимые шаги по снижению риска. Очень часто бизнес начинает заниматься новым видом деятельности, запуская на рынки новые продукты, выходя на новые рынки, разрабатывая и выпуская новые продукты (NPD) или делая это одновременно (диверсификация), но при этом недооценивает связанный при этом риск, поскольку внешне ситуация напоминает действия с уже существующим продуктом или на текущем рынке (проникновение). Опасность такой недооценки закладывается тем, что подготовительная работа проводится не в полном масштабе и выделяется недостаточно ресурсов [16].
Стратегия интегрированного роста – расширение фирмы осуществляется за счёт добавления новых структур или усиления контроля над ними:
- стратегия обратной вертикальной интеграции (рисунок 3). Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счёт приобретения фирм поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырьё и комплектующие (скупка акций, договора);