Формирование плана при активном участии сотрудников можно увидеть на примере организации корпоративной культуры одного из крупных российских предприятий. Оно включает следующие основные аспекты:
• во время проведения отборочных интервью дается представление как благоприятных, так и неблагоприятных аспектов работы в «реалистичном виде»;
• принимаются меры по адаптации новых сотрудников к кадровой политике организации, и прежде всего следование ключевым ценностям организации и соблюдение стандартов эффективной работы, качества обслуживания потребителей;
• стимулируется использование планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, главным образом путем самостоятельного обучения;
• стимулируется максимально возможное количество контактов между менеджерами и сотрудниками для достижения взаимного понимания;
• проводится общая политика «прозрачности», способствующая информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости и перспектив развития;
• разрабатываются процедуры, направленные на работу с жалобами, разъяснение политики продвижения и увольнения, дисциплинарных взысканий;
• разрабатываются системы вознаграждения, которые будут реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования.
Учитывая, что содержание деятельности в области управления персоналом и внутреннего маркетинга имеет больше общего, нежели между внешним и внутренним маркетингом, можно решать задачи внутреннего маркетинга в плане работы отдела кадров (управления персоналом). Возможно также включение отдельных задач внутреннего маркетинга в планы индивидуальной работы руководителей и сотрудников. Разработка самостоятельного плана внутреннего маркетинга как самостоятельного документа нецелесообразна.
Одним из важных направлений совершенствования внутреннего маркетинга является повышение лояльности руководителей и сотрудников, занимающихся обслуживанием внешних клиентов. Содержание работ в данной области может быть представлено комплексом отдельных мероприятий повышения лояльности контактного персонала и персонала, оказывающего поддержку контактному персоналу. Такой комплекс мероприятий может называться программой повышения лояльности.
Глава III
Программа повышения лояльности
Программа повышения лояльности основана на использовании понятия «лояльность» применительно к управлению персоналом организации. «Лояльность подразумевает взаимодействие - долгосрочные отношения потребителя с компанией». Акцент на долгосрочные отношения является важным также для внутреннего маркетинга.
Существуют различные классификации лояльности. Охарактеризуем отдельные типы лояльности, в наибольшей степени соответствующие концепции внутреннего маркетинга:
1. Истинная лояльность возникает тогда, когда сотрудник удовлетворен работой и не намерен ее менять. Эта часть сотрудников наименее чувствительна к действиям организаций-конкурентов.
2. Ложная лояльность проявляется тогда, когда сотрудник продолжает работать в организации, но при этом не демонстрирует ни удовлетворения работой, ни привязанности к организации. Данная лояльность возникает в связи с временной невозможностью сменить место работы. При первом удобном случае подобный сотрудник сменит место работы.
3. Латентная (скрытая) лояльность проявляется в ситуациях, когда сотрудник высоко оценивает возможность работать в данной организации, но не имеет в данный момент такой возможности, однако, когда у него появляется такая возможность, он немедленно переходит на работу в данную организацию.
4. Отсутствие лояльности — состояние, при котором сотрудник имеет отрицательное мнение об определенной организации и продолжает в ней работ в силу каких-то обстоятельств.
Таким образом, исходя из вышесказанного можно сделать несколько выводов:
1. Данные типы лояльности наиболее четко выражают ситуации, с которые сталкиваются организации при управлении персоналом, и в частности при реализации концепции внутреннего маркетинга.
2. На основании имеющихся данных организации могут строить отношения с сотрудниками, испытывающими разные типы лояльности, по-разному а именно:
• отношения с сотрудниками, которые относятся к типу «истинная лояльность», должны строиться на основе поддержания их взглядов на работу в данной организации;
• с сотрудниками, чья лояльность относится к типу «ложная», отношения должны строиться на создании положительного имиджа организации и надлежащих условий работы;
• для сотрудников, работающих в других организациях и представляющих интерес для данной организации, и чья лояльность относится к типу «латентная», необходимо создать условия для перехода на работу в данную организацию. Эти новые сотрудники могут перейти в разряд «истинно лояльных»;
• если организация выявляет нелояльных сотрудников, то ей лучше будет от них избавиться, как только им найдется подходящая замена.
Исходя из изложенного можно констатировать, что лояльность персонала достигается, если сотрудник:
1. имеет устойчивое предпочтение данной организации другим организациям - конкурентам;
2. имеет желание связать свою дальнейшую судьбу с работой в данной органзации;
3. для этого у сотрудника должно возникнуть чувство удовлетворенности своей работой;
4. сотрудник не должен быть чувствительным к предложениям организаций - конкурентов.
Выделяют два подхода к определению лояльности. Первый основывается на рассмотрении лояльности как определенного типа поведения потребителя, выражающегося в длительном взаимодействии с компанией и совершении повторных покупок. Для внутреннего маркетинга лояльность с точки зрения поведенческого подхода проявляется в длительном взаимодействии с организацией, говоря другими словами, в низкой текучести кадров и в высокой эффективности работы персонала, подход, однако, имеет явный недостаток: он учитывает только результаты поведения (низкая текучесть кадров, высокая эффективность работы), но не раскрывает причины такого поведения сотрудников.
Преодолеть указанный недостаток попытались авторы, предложившие иной подход, согласно которому лояльность рассматривается как предпочтение потребителей, формирующееся в результате обобщения чувств, эмоций, мнений относительно услуги (или ее поставщика). В нашем случае это проявляется относительно деятельности администрации организации по отношению к внутреннему персоналу. Таким образом, лояльными являются те сотрудники, которые положительно относятся к деятельности администрации, предлагаемым ею внутренним услугам. Это положительное отношение выражается предпочтением, отдаваемым внутренним услугам данной организации в сравнении с конкурентами, причем это предпочтение устойчиво во времени.
При разработке мер по повышению лояльности персонала руководителям надо учитывать наличие у сотрудников альтернатив смены работы. Одной из возможных причин, по которой сотрудники не меняют место работы, является тот факт, что они чувствуют, что альтернативы также плохи. Оценка данного места работы происходит неотрывно от оценки других конкурирующих мест. Кроме того, необходимо помнить, что высокая степень удовлетворенности не всегда означает, что отношение сотрудника к работе в данной организации может не измениться. Если сотрудник видит конкурирующую организацию в более выгодном свете, и в ней готовы принять его на работу, то он может согласиться на это предложение.
При планировании мероприятий внутреннего маркетинга в рамках программы повышения лояльности можно использовать традиционные методы материального морального вознаграждения, применяемые в практике управления персоналом. Особенность их реализации при выработке мер по повышению лояльности заключается в том, что они ориентированы на повышение качества услуг, предоставляемых персоналом клиентам организации, повышение квалификации персонала в области маркетинга, оценку эффективности работы персонала с учетом его вклада в решение внешнего маркетинга.
Внутренний маркетинг - современный инструмент управления
Внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.[2] Очевидно, что для того чтобы обозначить отличие внутреннего маркетинга от управления персоналом, необходимо в данное высказывание ввести добавление о том, что речь идет об удовлетворении потребностей внутренних клиентов с целью создания для них лучших условий по обслуживанию внешних клиентов.
Большинство определений внутреннего маркетинга, отличаясь в деталях, сводятся к единой мысли, заключающейся в выявлении и удовлетворении потребностей сотрудников, что является предпосылкой для удовлетворения потребностей внешних клиентов. Чтобы эффективно удовлетворять потребности внешних клиентов, быть конкурентоспособной на рынке, организация, прежде всего, должна эффективно удовлетворять потребности своих внутренних клиентов — персонала, обеспечивать эффективные взаимоотношения внутри организации.
Одним из главных понятий внутреннего маркетинга является понятие внутреннего рынка как места обмена ценностей, предоставляемых внешним клиентам персоналом организации, на материальное и морально-социальное вознаграждение, предоставляемое им руководством организации. Важной функцией внутреннего маркетинга является развитие у всех сотрудников ориентации на рынок. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах: