Совокупность стратегических инициатив, входящих в ССП, фактически определяет состав портфеля инвестиционных проектов. Таким образом, сбалансированная система показателей служит основой для планирования инвестиционной деятельности на основе четко определенных приоритетов развития компании.
Для того чтобы стратегические планы выполнялись, они должны быть обеспечены ресурсами. Распределение ресурсов на среднесрочный период осуществляется в процессе бюджетного управления. Поэтому заложенные в систему сбалансированных показателей стратегические инициативы на очередной календарный год организационно оформляются как проекты с четко определенной структурой работ, бюджетом, сроками реализации и ответственностью за достижение намеченных результатов. В ходе разработки и согласования бюджетов уточняются возможности финансирования проектов, вносятся коррективы в ранее намеченные планы.
Таким образом, взаимодействие между стратегическим и тактическим уровнями осуществляется в двух направлениях. С одной стороны, система сбалансированных показателей (стратегический уровень) дает целевые показатели для планирования на очередной календарный год. Это обеспечивает связь тактических (годовых) планов с долгосрочными целями компании. С другой стороны, стратегические проекты подвергаются тщательной проработке в рамках годового планирования и соотносятся с фактически доступными ресурсами. При этом стратегические планы получают материальное воплощение и начинают выполняться.
Выбранная концепция Д. Нортона и Р. Каплана учитывает только один временной интервал для определения стратегической карты, показателей, их целевых значений и инициатив. Но предлагается соотнести сбалансированную систему показателей с тремя временным интервалами. Например, 2 года, 4 года и 7 лет. Однако выбор временных интервалов зависит от стабильности отрасли и экономики в целом, от этапа жизненного цикла компании. Это обосновывается тем, что на 2-4 года можно определить цели достаточно точно. Что касается целей на 7 лет – несмотря на то, что их определить значительно труднее, надо начинать двигаться в их направлении уже сегодня, намечая промежуточные цели на временных интервалах – 2-4 года. Другими словами, в двухлетних планах действий должны быть предусмотрены инициативы, направленные на достижение целей следующих периодов, поскольку длительности следующего периода может не хватить для достижения поставленных целей.
По возможности необходимо передавать систему сбалансированных показателей до уровня сотрудников и создавать для них личные планы развития. По каждому направлению развития нужно определять способы повышения компетенции, устанавливать сроки и критерии результативности. Очень важно сделать достижение целей, представленных в системе сбалансированных показателей постоянным ориентиром для всех сотрудников организации.
Основная ценность применяемой концепции Д. Нортона и Р. Каплана и системы сбалансированных показателей в том, что она позволяет разработать функционирующую систему контроля.
Формализация стратегии является основой для создания системы управления реализацией стратегии. Однако сама по себе система показателей не работает. Поэтому для реализации стратегии необходимо создать действующую на постоянной основе систему планирования, мониторинга, распределить ответственность, обеспечить мотивацию.
Предлагаемый подход к созданию системы стратегического управления предусматривает следующие этапы:
Этап 1. Создание условий для внедрения.
Этап 2. Стратегический анализ окружения компании, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Этап 3. Разработка сбалансированной системы показателей на корпоративном уровне:
- определение горизонтов планирования;
- выбор проекций;
- определение базовых целей организации;
- разработка, согласование и документирование целей всех проекций;
- выбор критериев достижения и определение нормативов;
- подготовка плана стратегических действий
Этап 4. Тиражирование сбалансированной системы показателей на нижние уровни управления вплоть до личных планов:
- определение структуры, по которой будет происходить каскадирование, и методов, которые будут при этом использоваться;
- проведение передачи;
- согласование и документирование стратегических карт
Этап 5. Реализация стратегии и мониторинг исполнения.
Таковы основные вехи на пути к созданию «работающей» стратегии компании.
Но не следует забывать о том, что при внедрении данной методики на практике потребуются большие усилия для преодоления возникших трудностей, связанных действием организации в рыночных условиях.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В 90-е годы прошлого века Россия вступила в совершенно новый этап своего развития, это коснулось и Иркутского региона. То время слало переломным моментом для экономики области и началось ее медленное восстановление. Однако темпы экономического роста определяются весьма низкими показателями, отмечается и ухудшение социально-демографической обстановки, падение валового регионального продукта, рост безработицы и снижение прочих показателей по области в целом. Но, поскольку, регион занимает выгодное географическое положение, богат ресурсами, обладает большим количеством незадействованных мощностей активно взаимодействует с внешнеэкономическими партнерами, существуют перспективы его развития, которые позволят повысить конкурентоспособность экономики среди субъектов РФ и на мировом рынке. В связи с этим, уже сейчас можно отметить увеличение объема инвестиций в некоторые отрасли экономики. Одной из таких является строительство, которое в последнее время характеризуется высокими темпами развития. С ростом строительства увеличивается значение деятельности проектно-строительных организаций.
Вследствие этого было проанализировано состояние проектно-строительного рынка. С началом экономических преобразований этот сектор претерпел серьезные изменения. Изначально они были вызваны всеобщим экономическим кризисом, который повлек за собой резкое сокращение объема проектных работ. Для многих организаций это стало испытанием на выживание. Потом, по мере постепенного восстановления рынка изменилась его конъюнктура, включая все – от участников и до появления новых технологий проектирования. Существующая конъюнктура пока отодвигает на второй план вопросы конкуренции, но она, конечно же, имеет место. Прежде всего, конкуренция проявляется в борьбе за кадры. Одной из главных проблем, с которыми сталкиваются сегодняшние проектные организации, является отсутствие квалифицированных сотрудников.
Другими препятствиями, которые становятся на пути развития проектно-строительного рынка, являются: дефицит качественных материалов, низкие объемы инвестиций, отсутствие генеральных планов развития города.
Поэтому актуальным является рассмотрение стратегии территориального развития, которая прямым образом влияет на перспективу развития регионального рынка проектно-строительных организаций.
В рамках определения стратегии территориального развития был произведен анализ городских и пригородных территорий, позволивший выделить ряд площадок, пригодных для освоения. В связи с этим намечается их поэтапная застройка для увеличения обеспеченности жилищной площадью граждан, что позволит повысить уровень качества жизни. Это будет осуществляться согласно принятому плану Концепции градостроительного развития, который позволит довести ввод жилищной площади до 30 кв. м на человека к 2030 году. При этом будут осваиваться многочисленные площадки по всему городу, как в периферийных районах, так и в центре. Однако центральную часть ожидает еще и реконструкция многих объектов. В соответствии с этим уже разработан набор мероприятий, позволяющих сохранить административную и культурную важность центра.
В осуществлении стратегии территориального развития принимают участие все организации, действующие на проектно-строительном рынке. Для представления более четкой структуры рынка была проведена его сегментация и выявлены наиболее влиятельные организации, которые производят значительный объем услуг. Одной из таких организаций является ООО «ИркутскАрхПроект», выступающее объектом исследования в данной работе. В силу этого в исследовании уделялось большое внимание изучению деятельности организации.
ООО «ИркутскАрхПроект» занимается проектированием с 1997 года. За это время она смогла добиться значительных успехов на рынке: заработать «доброе имя», посредством предоставления качественных услуг, сформировать клиентскую базу, добиться относительно стабильного и уверенного положения среди других фирм. Были рассмотрены такие характеристики, как размер организации, специализация деятельности, организационная структура, формирование финансовых ресурсов, распределение прибыли, мотивация сотрудников и система оплаты труда. Немаловажным является и взаимодействие ООО «ИркутскАрхПроект» с внешней средой, поэтому особое внимание уделялось изучению организации маркетинговой службы, методам создания имиджа и продвижения организации и ее продукции. В условиях конкуренции на рынке важным является вопрос цены производимой продукции. В связи с этим было рассмотрено ценообразование в проектном деле.
На основании изученной информации ООО «ИркутскАрхПроект» представляет собой молодую, но перспективную организацию, способную добиться больших успехов в будущем. Для их достижения компания обязательно должна сформулировать стратегию и придерживаться ее. В силу этого, особое внимание стоит уделить вопросу формулирования стратегии.
Стратегия обладает бесспорной важностью в достижении организацией долгосрочного конкурентного преимущества в будущем. Именно в процессе ее создания определяются наиболее общие цели и задачи деятельности организации, а также пути их достижения. Постановка общих целей очень важна, иначе организация не сможет осуществлять скоординированную деятельность и не сможет добиться значительных успехов. Стратегия позволяет определить приоритетные направления для инвестирования, и помогаем определить направления, от которых следует отказаться. Вложение средств в такие важные сферы позволяет добиться в будущем преимущества над конкурентами.