Среди типичных признаков кризисной ситуации большинство руководителей наверняка назовут появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами. Однако специалист по связям с общественностью с сожалением отметит, что эти события являются лишь следствием. Компания наверняка не столкнулась бы с ними, если бы руководство фирмы активно разрабатывало стратегические и тактические шаги в сфере связей с общественностью. Последнее предполагает анализ развития компании и внешних условий, в которых она живет и работает, прогнозирование возможных негативных событий и разработку мер по их преодолению.
Существует ряд факторов, которые могут спровоцировать кризис:
· Предположим, анализ ситуации на рынке показывает, что существует возможность быстрого развития конкурента, которому нужно будет пространство для роста. Пусть даже сейчас его шаги не носят враждебного характера, но обязательно надо быть готовым к тому, что агрессия еще последует, и разработать приемы отражения информационных атак. Если же ожидается приход зарубежной компании-конкурента, необходимо разработать грамотную PR-стратегию, позволяющую выжить в условиях жесткого информационного и экономического давления.
· Другим основанием для беспокойства является, как это ни парадоксально, сам факт процветания компании. Если компания динамично развивается, это дает лишний повод конкурентам «подставить ножку». В этой ситуации важно заниматься репутационным пиаром, т.е. активно формировать позитивную репутацию компании и постоянно заботиться о том, что думает по поводу фирмы общественность, что люди знают о миссии вашей организации. Ежедневно задаваться вопросом о том, как работают те или иные связи: с коллективом, со СМИ, с властными структурами, с партнерами.
· Если ваша компания является монополистом на данном рынке, ваш бизнес процветает, а проверки из различных органов случаются все чаще, стоит выяснить, не желает ли какой-нибудь облеченный властью чиновник поставить своего человека во главе вашего бизнеса.
· Если же вы заметили, что происходит активное перераспределение акций вашего предприятия, нелишним будет удостовериться в том, что это не планомерная работа конкурентов с акционерами, направленная на формирование контрольного пакета.
Во многих случаях предпосылки кризиса вызревают внутри компании:
· Так, например, все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчитываться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения.
· Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).
· Если на предприятии число «удобных сотрудников» (люди, с которыми вам прежде всего комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом «сотрудников для работы» (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом.
· Очень опасные факторы — нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; переполненность и незаполненность функциональных позиций; применение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение «пропасти» между руководством и сотрудниками и т.д. В такой ситуации достаточно «одной искры» извне — изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, — чтобы «взорвать» компанию изнутри. Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.
Так, одна из крупнейших в стране авиакомпаний пережила сложный момент своей жизни, когда при угрозе снятия первого лица вдруг начали бастовать коллективы: авиадиспетчеры, стюардессы, летчики. Анализ ситуации показал, что сотрудники и руководство были, как несообщающиеся сосуды. Поэтому люди воспринимали директоров как паразитов, впустую тратящих их кровные деньги. Появление в газетах маленькой заметки о возможности замены руководства этой компании взорвало накопившееся внутри коллектива негативное отношение к нему.
Следствием недовольства того же рода часто бывает продажа конкурентам «секретов фирмы».
Во всех этих и подобных случаях необходимо начать действовать, не дожидаясь, пока проблемная ситуация перерастет в серьезный кризис.
1.3 Предсказуемая кризисная ситуация
Настоящая кризисная ситуация обычно вызывается тем, что не находится непосредственно под вашим контролем. Поэтому какие-либо приготовления не могут быть специфическими, — только общими.
Однако бывают более или менее предсказуемые кризисные ситуации, и вы можете подготовиться, чтобы противостоять им. Во многих случаях вы даже можете приготовить план PR-мероприятий, адресованный для решения предсказуемой проблемы.
Очевидно, что многие из этих проблем вызваны внутренними трудностями (например, недостатки в качестве продукции, выявленные вашим отделом качества даже раньше, чем публика узнала о них). Другой пример — финансовый дефицит. В этом случае развитие информационной стратегии и меры по разрешению проблемы должны идти параллельно. Если время позволяет, можно провести в жизнь хороший PR-план с продуманными целями и методами измерения результатов.
Коммуникационная стратегия в подобных случаях должна содержать несколько положений, включая следующие:
· Общайтесь со всеми заинтересованными сторонами (например, с клиентами, СМИ, партнерами по каналам дистрибьюции, деловыми партнерами и т. д.) вовремя и в правильной последовательности.
· Во избежание путаницы и недопонимания адаптируйте свои ключевые сообщения к аудитории.
· Держите процесс коммуникации под контролем.
· Убедитесь, что коммуникация со всеми аудиториями (с клиентами, СМИ, партнерами и т. д.) осуществляется последовательно и в соответствии с развитием ситуации во времени.
· Во всех контактах со СМИ используются согласованные ключевые сообщения.
Впрочем, наиболее важное мероприятие — установка ясных целей ваших действий; в этом случае принимаемые меры логично вытекают из них.
Обычно при кризисных ситуациях информационные меры бывают в большей степени качественными, чем количественными.
В случае проблемы с качеством продукта это, например, означает, что вам следует указать на то, что ваша компания обращает особое внимание на качество и удовлетворение клиентов. Вы можете обсудить свои измерения качества и отчеты, связанные с ним, и, если вам повезет, выводы будут сделаны в вашу пользу.
В случае плохих финансовых результатов вы можете объяснить их скрытые причины. Может быть, ваша компания произвела инвестиции в будущие проекты, что временно негативно повлияло на бизнес-показатели. Возможно, результаты можно объяснить сложной экономической ситуацией, а не причинами, лежащими внутри компании. Может быть, вы произвели крупное разовое вложение денежных средств в необходимые закупки или траты, связанные с отзывом товара.
Какой бы ни была причина, лучше, чтобы пресса передала ваши объяснения, а не слухи или, того хуже, негативные комментарии, распространяемые вашими конкурентами. Эскалация беспочвенных домыслов — худшее, что может с вами случиться. Поэтому одна из наиболее важных целей — не дать им возможности возникнуть или пресечь их как можно скорее.
Некоторые кризисные ситуации не могут быть полностью предсказуемы. Однако, хотя они вам и не подвластны, их все-таки можно предвидеть.
Примером такого кризиса может быть ситуация, когда конкурент объявляет о появлении на рынке своего нового продукта, лучшего, чем ваш. В быстро развивающихся областях, таких как информационные технологии или телекоммуникации, компании нередко «играют в чехарду», периодически опережая друг друга. Поэтому внезапное появление нового мобильного телефона вашего конкурента, или новой услуги, или более быстрого процессора не должно быть для вас сюрпризом. Ваша компания, возможно, уже работает над еще лучшим телефоном, еще лучшей услугой или еще более быстрым процессором. Просто ваш конкурент немного быстрее вышел на рынок.
Поскольку подобный сценарий — обычное явление для сравнительно молодых отраслей, вы должны быть готовы к этому. Как правило, для таких случаев компании имеют план действий в непредвиденных ситуациях, при реализации которого используют несколько PR-инструментов. Тут важно не дать конкуренту сфокусировать на себе все внимание. Вместо этого следует разделить с ним славу, то есть информационное освещение. Этого тоже можно достичь несколькими способами, например, опубликовать анонс ваших последних разработок или интервью на эту тему с вашими ведущими специалистами.
В идеале вы должны опираться на грамотно проведенную коммуникационную работу. Вам удалось позиционировать свою компанию как промышленного лидера, и, если вы наладили хорошие отношения с ключевыми репортерами, вполне вероятно, что они будут обращаться за вашим мнением всякий раз, когда конкурент сделает очередной ход. Деловая пресса, в частности, часто следует этому сценарию.
Независимо от того, насколько вам удалось повернуть в свою сторону публикацию в прессе, принципиально, что статья вообще появилась. В нашей книге мы постоянно говорим о том, как важно следить за конкурентами и сравнивать свои PR-результаты с достижениями других игроков на вашем рынке. Здесь мы имеем прекрасный пример того, как сполна окупается пристальное внимание к PR-деятельности конкурентов, и как можно даже извлечь выгоду из их усилий. Позволяя конкурентам «проехать за ваш счет», вы получаете простор для усовершенствований в своем PR-отделе.
На это можно взглянуть с другой точки зрения. Представьте, что вы лидируете на рынке в определенной отрасли и позволили своему конкуренту занять центральное место, представив свой новый улучшенный продукт или услугу. При этом вы сохраняете спокойствие и молчание. Это можно расценить как сдачу своих позиций или даже как признание превосходства конкурента. Это недопустимая ситуация, ваша реакция должна быть адекватной.