В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и / или противостоять угрозам.
Таблица 2.19 – Сопоставительная матрица
| SWOT-анализ | Внешняя среда | Сумма баллов по строкам | |||||||||||||||
| Возможности (благоприятные для фирмы ситуации) | Угрозы (неблагоприятные для фирмы ситуации) | ||||||||||||||||
| Научно-технические факторы | Социально-культурные факторы | Сводные оценки | Экономические факторы | Отрасль | Покупатели | Политико-правовые факторы | Сводные оценки | ||||||||||
| Корпоративный профиль | Силы | 6. Гибкость специализации | +3 | +2 | +23 | +1 | +4 | +3 | +1 | +42 | +14 | ||||||
| 7. Уровень цен | +1 | +1 | +5 | +5 | +5 | +1 | +18 | ||||||||||
| 8. Постоянное повышение квалификации, обучение персонала | +5 | +3 | +1 | +3 | +2 | 0 | +14 | ||||||||||
| 9. Квалификация персонала | +3 | +2 | +3 | +3 | +4 | +1 | +15 | ||||||||||
| Мотивация персонала | +1 | +2 | 0 | 0 | 0 | 0 | +3 | ||||||||||
| Слабости | 7. Рекламная политика | -4 | -4 | -22 | 0 | -4 | -4 | 0 | -34 | -16 | |||||||
| 8. Низкая рентабельность | -3 | -1 | -1 | -3 | -1 | 0 | -9 | ||||||||||
| 9. Известность компании | -1 | -1 | -2 | -4 | -5 | -1 | -14 | ||||||||||
| Участие персонала в принятии управленческих решений | 0 | -3 | 0 | 0 | 0 | 0 | -3 | ||||||||||
| Малые финансовые возможности | -5 | 0 | -5 | -5 | -1 | -2 | -18 | ||||||||||
| Сумма баллов по столбца | 0 | +1 | +2 | -1 | +3 | 0 | +4 | ||||||||||
Так как сводная оценка, полученная в таблице 2.19 положительная, то положение организации на рынке в целом благоприятно.
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства организации, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для СООО «Эффективные решения» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка и разработка нового направления по продаже услуг.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
- к критическому состоянию фирму могут привести выход в отрасль большого числа конкурентов;
- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение налогов, изменение в законодательных актах и ужесточенная политика государства.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Таким образом, рассмотрев возможности СООО «Эффективные решения», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
На основе проведенного анализа предлагается применить стратегию концентрированного роста, направленного на развитие рынка.
Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить хозяйственную деятельность по избранному пути.
Основной целью маркетингового подхода при выборе стратегии является гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке; комплекс мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность между выбранными рынками. Маркетинговый подход к управлению фирмой предполагает постоянную ориентацию на рынок, его конъюнктуру за счет усиления обратных связей. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в сфере услуг около трех – пяти лет при стабильном экономическом положении. Если к этому добавить нестабильность белорусского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. При определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем.
На основе проведенного SWOT-анализа деятельности СООО «Эффективные решения», рассмотрев возможности организации, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, опираясь при этом на цели организации.
Классификаций стратегий в зависимости от типов рынка достаточно много. Организация может использовать одну стратегию, либо совместить несколько из них.
Среди большого выбора стратегий существуют такой вид, как конкурентная стратегия. Она направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:
а) стратегии лидера рынка;
б) стратегии претендента на лидерство;
в) стратегии последователя;
г) стратегии специалиста.
Выбор конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов: конкурентной позицией фирмы, стратегической задачей и рыночной ситуацией. СООО «Эффективные решения» является молодой фирмой и находится на стадии развития. По масштабам компания является небольшой, что дает ей плюс в сторону гибкости и возможности изменений технологий в зависимости от пожелания потребителей. Компания имеет разнообразный опыт разработок, тем самым не нужно нанимать новых сотрудников для осуществления приоритетных на данном этапе видов разработок, таких как Web-хостинг. Что касается конкурентной позиции, то фирма не является лидером на рынке и в ближайшее время не стремиться доминировать на нём в связи с жесткой конкуренцией.
На основе этих данных можно сделать вывод, что компании стоит разрабатывать стратегию специалиста, занимающего свою нишу. Так как такая стратегия свойственна для фирм, обслуживающих небольшие сегменты рынка и не составляющие особой конкуренции крупным компаниям. Особенностью стратегии специалиста является специализация. Для такой стратегии свойствен интерес только к одному или нескольким сегментам рынка. IT-компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:
а) специализация по конечным пользователям;
б) специализация по вертикали. Она свойственна для компаний, которые концентрируют усилия на оказании определенных видов услуг;
в) специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов;
г) географическая специализация. Компания оказывает услуги в определенной местности или регионе;
д) специализация на индивидуальном обслуживании потребителей;
е) специализация на определенном соотношении качества и цены. При этом компания должна заниматься оказанием либо высококачественных, либо дешевых услуг;
ж) cпециализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.
Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.