Для нынешней ситуации все неоднозначно: 12%-ный рост мирового полупроводникового производства, прогнозируемый Gartner Dataquest в 2003 г., может сыграть с отечественными предприятиями «злую шутку» – продажи отечественных компонентов могут и снизиться.
Поставщиками отечественных компаний рынка электронных компонентов можно назвать следующих агентов рынка: 1) поставщиков оборудования; 2) поставщиков полупроводникового сырья; 3) НИИ по конкурентным направлениям.
Поставщики оборудования для производства электронных компонентов вполне могут диктовать цены в силу специфичности рынка и их немногочисленности. Отсюда – конкурентным воздействием можно считать чрезмерную дороговизну оборудования.
Отечественные предприятия в качестве полупроводникового материала используют в основном кремний в силу его универсальности. Очень немного поставщиков в СНГ предлагают это сырье. Здесь основная проблема – низкое качество кремниевых пластин. За счет этого процент выхода годных компонентов существенно снижается и их конкурентоспособность относительно зарубежных падает.
Также могут существовать сложности со своевременным обеспечением данными поставщиками требуемого ассортимента ввиду технологических особенностей выращивания кристаллов кремния.
В качестве сырья для полупроводниковых приборов выступают также компаунд (заливка) и корпуса, но, на наш взгляд, это не основная проблема отечественных производителей. Институты, занимающиеся проблемами полупроводниковых компонентов, могут составлять конкуренцию предприятиям тем, что, в связи с их повальным переходом на хозрасчетную основу, вместо своего прямого назначения они занимаются серийным производством новых компонентов. При всем том они имеют огромное преимущество в научном потенциале. Проблемы корпоративного управления – конкурентная сила – в отличие от других действует изнутри, но, так же как и все остальные силы, мешает успешному развитию. Необходимо отметить, что каждое из предприятий полупроводниковой отрасли имеет свои, присущие только ему, проблемы менеджмента. Тем не менее, из наиболее общих и во многом объективных, главной видится следующая проблема – использование стратегии погони за лидером, которую еще можно назвать стратегией «подражания конкурентам».
Дело в том, что множество предприятий, оставшись после распада СССР наедине с рыночными процессами и не обладая грамотным менеджментом, продолжали существовать лишь за счет сохранившихся заказов. Пытаясь выбраться из этой ямы, руководство таких предприятий начало делать ставку на новые разработки, но, из-за того что рыночная система не дает много времени на творческий процесс, чаще всего направления НИОКР выбирались на основе разработок зарубежных производителей или даже более успешных конкурентов из России и ближнего зарубежья. Возможно, такая погоня – вполне объективный выбор руководства: большинство российских предприятий не имеют возможности в полной мере конкурировать с зарубежными компаниями-лидерами – с их уровнем автоматизации, с их огромными капиталовложениями в НИОКР и уровнем технологии.
Как это видно из графиков жизненного цикла, предприятие, выбравшее в качестве основной стратегию погони за лидером, обречено довольствоваться низким уровнем объема продаж.
Это связано с тем, что существуют общие тенденции рынка, т.е. угол «a» на графике для обеих кривых общий, и, следуя от начала продаж, изменения кривых жизненного цикла одного и того же продукта будут незначительными – они будут идти практически параллельно друг другу.
Для лучшего понимания ситуации проследим вышесказанное на примере. Пусть кривая 1 на графике – развитие зарубежного полупроводникового диода с какими-либо новыми параметрами. От момента возникновения идеи и до момента наибольшей информационной оповещенности о нем никто из отечественных производителей не начинает производства подобного диода. Причины могут быть разными – нет подходящей технологии, оборудования, но чаще – просто нет своевременной информации о действиях зарубежного производителя. Соответственно, только когда информация о потреблении данных диодов распространяется весьма широко, она наконец доходит до отечественного производителя. Тогда его руководство дает задание: маркетологам – найти потребность, разработчикам – сделать подобный диод.
Тот временной лаг, который появился вследствие указанных выше причин, а если взглянуть поглубже – вследствие негибкости и несогласованности управления, выразился в том, что зарубежный диод уже занял определенную нишу и, возможно, даже вышел на российский рынок.
Тем временем отечественные разработчики на скорую руку, сделав план и получив за своевременное его окончание премию, изготавливают опытную партию того самого диода. Зарубежный компонент между тем уже практически достиг зрелости в продажах – его уже сложно как-то поколебать, помешать ему продаваться. Ведь это можно сделать только при появлении какого-то более совершенного или дешевого заменителя.
Но отечественный диод никак не лучше и не дешевле. Поэтому маркетологам отечественного производителя приходится судорожно искать потребность в полученном диоде среди своих постоянных клиентов и тех, кто еще не знает о зарубежном.
Все это даст кривой 2, в лучшем случае, параллельное с кривой 1 развитие, и объем продаж здесь будет гораздо ниже. Скорее всего, руководство нашего предприятия остановит производство не приносящего обещанной выгоды продукта даже раньше, чем это сделает зарубежный изготовитель, так и не ощутив результатов.
Вышеописанное иллюстрирует бесперспективность часто используемой в данном случае стратегии погони за лидером и говорит о необходимости делать упор на собственном научном потенциале и грамотном маркетинге, хорошая взаимоувязка которых в одну команду позволит российским полупроводниковым компаниям выбирать для своих электронных компонентов кривую 1 из графика на рис. 4.
Еще одной проблемой корпоративного управления и, соответственно, опасностью для отечественных полупроводниковых компаний можно назвать большое количество рабочих низкой квалификации – раздутые штаты вместо автоматизации процессов. Если сравнить большинство отечественных полупроводниковых предприятий и зарубежных, особенно китайских или тайваньских, наблюдается прямая зависимость между низкими ценами у зарубежных производителей и степенью автоматизации их производства. На отечественных предприятиях обычно заняты от 1000 человек и больше, а это, в свою очередь, влечет и раздутый управленческий штат, и затраты на освещение, отопление помещений, социальные льготы и многое другое. Таким образом, предприятие становится негибким к внешним изменениям.
Причем в данной ситуации есть «вина» некоторых объективных причин, в силу которых многое находит свое объяснение. Здесь речь идет об исследовании голландца Гирта Хофстеда «Влияние национальных культур на становление и развитие менеджмента в разных странах». Еще в начале 80‑х годов он провел сравнительный анализ 50 стран мира по данной тематике; СССР тогда не вошел в выборку, но на основании схожих признаков несложно проследить некоторые закономерности.
Хофстед выделил четыре основных фактора национальных культур, влияющих на стиль менеджмента в стране [2]. С учетом этих факторов, в разрезе проблем корпоративного управления, возможно проследить следующие закономерности:
Для российского менеджмента характерны лояльное отношение к коллективу, большая дистанция от коллектива.
Средний коллектив российского предприятия не желает самостоятельно принимать какие-либо решения, не признает внутрифирменной конкуренции.
Многие проблемы корпоративного управления, такие как негибкость управления, зачастую связаны не только с некомпетентностью менеджмента, но и с особенностями национальных взаимоотношений руководителей и подчиненных.
Потребители российских компаний электронных компонентов в основной своей массе – российские же предприятия электротехнической, автомобилестроительной и других отраслей. Эти потребители могут воздействовать негативно по следующим позициям:
Неплатежи за отгруженную продукцию. В связи с общими российскими проблемами часто имеет место задолженность со стороны потребителей. Это влияет на скорость оборота денежных средств и существенно затрудняет работу.
Неопределенность будущего. Это также существенная проблема – у большинства потребителей нет четкого плана поставок, так как нет четкого плана продаж (все зависит от заказов). Таким образом, это давит на полупроводниковые компании и также ставит их планы производства под угрозу.
Негативное мнение об отечественных электронных компонентах. Серьезным является воздействие не столько всех вышеописанных конкурентных сил, сколько нежелание потенциальных потребителей менять что-либо в своем производстве, в частности – менять зарубежные электронные компоненты на российские. Руководству предприятий, в свою очередь, необходимо проводить активную политику в завоевании новых потребителей, предлагая конкурентоспособную цену и высокое качество компонентов и, по возможности, общепринятые маркировки приборов.
Понимание заменителей (субститутов) в маркетинге несколько шире, чем просто товаров-заменителей. С точки зрения возможного конкурентного воздействия для отечественных предприятий можно выделить как минимум три субститута, которые мешают успешно реализовывать продукцию.
Комплексные электронные блоки и узлы – суть данной конкурентной силы в том, что потребителям может понадобиться, например, не только стабилитрон, но и целиком блок стабилизации напряжения или защиты. Тем самым те производители, которые предлагают комплексные блоки, имеют больше шансов на завоевание потребителя. Как правило, такими производителями являются зарубежные компании – они чаще всего доводят свои компоненты до конечного продукта, «не распыляясь» на продажу полуфабриката.