Планирование новой продукции (стр. 6 из 16)

Однако до того нужно учесть ряд факторов. Продвигаясь к стадии зрелости, товар сливается с существующей продукцией и становится частью общей номенклатуры фирмы. Потребители и каналы сбыта могут пострадать, если он будет устранен. Фирма может не захотеть, чтобы лишь конкуренты предлагали его потребителям. Возможно, плохой текущий сбыт и прибыли — временное явление, результат неправильной стратегии маркетинга.

Ральф Александр, первый маркетолог, который подробно писал об устранении товара, предложил систематизированный, четырехэтапный подход к этому процессу: выбрать товары, которые являются кандидатами для устранения; собрать и проанализировать информацию об этих товарах; принять решения об устранении; изъять товары из номенклатуры фирмы.

Как показывают примеры, приводимые ниже, малоэффективные товары, сбыт которых быстро сокращается, часто изымают или переоценивают.

Фирма «Зенит» решила сконцентрироваться на моделях VHS и прекратить выпуск видеомагнитофонов формата Бета. Хотя компания «Сони» создавала рынок видеомагнитофонов, используя этот формат, в это время на него приходилось только 25 % сбыта на рынке США (причем эта величина постоянно падала).

Фирма «Белл энд Хоуэлл», которая начала как производитель фотоаппаратов, прекратила выпуск фотокамер, кинопроекторов и сопутствующего оборудования. Она не смогла конкурировать с компаниями «Кодак», «Полароид», «Никон», «Минолта», «Кэнон» и др. В настоящее время она концентрируется на специализированном оборудовании, а также техническом обучении и повышении квалификации.

В 1984 г., через 12 лет после выпуска первой одноразовой зажигалки, фирма «Жилетт» продала свое отделение «Крикет» одной из шведских фирм. В это время ее доля на рынке составляла 16 % по сравнению с 53 % у фирмы «Бик». Помимо того, что конкурирующая продукция продавалась по более низким ценам, существовало мнение, что продукт с маркой «Крикет» был не столь хорошим, как «Бик».

При прекращении производства фирма должна помнить о запасных частях (т.е. она должна обеспечить наличие комплектации для выпускавшейся ранее продукции в течение периода ее эксплуатации, иначе говоря, определить, кто будет выпускать запасные части и как долго), времени оповещения потребителей и каналов сбыта, а также о соблюдении гарантийных обязательств (как будут выполняться гарантийные обязательства, и как будет осуществляться ремонт после истечения гарантий) [25, с. 175-177].

2. Методологические основы организации планирования нового продукта на предприятии

Для достижения целей, которые должна обеспечить новая продукция фирмы на рынке, необходимо организовать процесс ее создания. Организация процесса создания продукта измеряется по трем параметрам:

1. Организационно-управленческие (управление подразделениями, занятыми разработкой продукции).

2. Время (время от принятия решения разработки до запуска в серийное производство).

3. Затраты (затраты на весь процесс создания, структура затрат).

В процессе разработки новой продукции задействован ряд подразделений, наиболее тесно связанных между собой. Это отделы, выполняющие маркетинговые, производственные и финансовые функции. В мировой практике предполагаются следующие формы организации разработки товаров[24, с. 211]:

1. Наделение менеджеров по продуктам ответственностью за поиск новых идей.

2. Учреждение должности менеджера по новым товарам.

Наличие такой должности обеспечивает профессиональный подход к решению данного вопроса. Такие менеджеры уделяют много внимания модификации существующего продукта и расширению ассортимента. Опыт введения такой должности существует в фирмах KraftGeneralFoods и Johnson & Johnson.

3. Создание комитетов по новым товарам. Комитеты рассматривают и отбирают предложения по новым товарам. В них входят менеджеры высшего звена на одном горизонтальном уровне из разных функциональных подразделений.

4. Создание отдела новых товаров. В крупных компаниях существуют отделы (департаменты) новых товаров, возглавляемые менеджером, наделенным широкими полномочиями и имеющий беспрепятственный доступ к высшему руководству компании. В задачи такого отдела входят генерация и проверка новых идей, совместная работа с отделом НИОКР, проведение тестирования новых товаров и организация их коммерческого производства.

5. Создание венчурных команд по новым товарам. Эти команды состоят из представителей различных отделов компании и отвечают за разработку какого-либо конкретного товара или направления деятельности. Члены группы называются «внутренними предпринимателями» и освобождаются от прочих обязанностей. Они получают финансирование и отдельное рабочее место – «собачью площадку». Такой тип организации используют фирмы 3M, Dow, Westinghouse, GeneralMills.

В российской практике планированием новой продукции на предприятиях старой формации заняты планово-экономический, финансово-сбытовой отдел, отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел, занятый НИОКР. На предприятиях, созданных в рыночной экономике, и ориентированных на рынок и потребителя планированием ассортимента продукции заняты отделы маркетинга, отдел финансов, отдел продаж, отдел НИОКР, отделы главного конструктора и главного технолога. На немногих предприятиях, работающих на интенсивно развивающихся рынках используются и некоторые организационные формы из применяемых на Западе и в мировой практике. Примером служат ОАО «АвтоВАЗ», ЗАО «Вымпелком».

Для определения финансовых затрат используем пример Американской компании 3М, занимающейся производством потребительских товаров. В таблице 2 представлены результаты исследования и затраты на каждом этапе разработке нового товара[24, с. 213-214].

Таблица 2 - Оценка затрат на один успешный проект нового товара (отбор из 64 проектов) в фирме 3М

Этап	Количество идей	Доля отсева	Затраты на одну идею ($ тыс.)	Общие затраты($ тыс.)
1. Проверка идеи2. Оценка замысла3. Разработка товара4. Пробный маркетинг5. Запуск в коммерческое производство	6416842	1:41:21:21:2 1:2	12020050050005721	643201600200010000 13984

Из полученных данных можно вывести закономерность: на самых ранних стадиях разработки товара требуется меньше всего материальных затрат, но самое большее количество времени. Самые высокие затраты осуществляются на этапе запуска в коммерческое производство. Рост затрат осуществляется в 10-ки раз при переходе на каждый последующий этап. Поэтому требуется как можно точнее проверять предложенные идеи, чтобы затраты на последнем этапе смогли окупиться. Причем «засиживаться» на первом этапе фирма тоже не должна. Конкуренты могут опередить ее и выйти на рынок с новым продуктом первыми.

После решения вопросов организации управления планирования продукции, определения структуры финансовых затрат необходимо организовать процесс разработки нового товара.

2.1 Восемь этапов разработки нового товара

Процесс разработки нового товара состоит из 8 этапов[26, с. 241]:

1.Выработка идеи / концепция нового товара.

2.Отбор идей о новом товаре.

3.Бизнес-анализ идей.

4.Испытания: проверка концепции; предпочтений; потребительские тесты.

5.Краткое описание товара; создание образцов товара.

6.Разработка маркетинг-микса.

7.Испытание на рынке; пробные продажи.

8.Вывод товара на рынок. Мониторинг рынка и управление товарным производством[7, с. 126].

На этапе генерации идей основная задача – собрать максимальное количество информации из различных источников. Роберт Купер в своей книге «ProductLeadership: CreatingandLaunchingSuperiorNewProducts» предлагает 10 основных способов генерации идей:

Таблица 3 – Десять основных способов генерации идей

1	Проведение неформальных встреч потребителей с конструкторами и дизайнерами, во время которых обсуждаются различные нужды и проблемы клиентов, а также возможные варианты их решения. Такие вечеринки организовывал Kodak
2	Предоставление специалистам дополнительного свободного времени, которое они используют на подготовку собственных проектов. Компании 3M и Rohm & Haas отводят на это до 10–15% времени ведущих сотрудников
3	Проведение во время экскурсий по предприятию специальных сеансов «мозгового штурма», главными участниками которых являлись бы потребители
4	Изучение отношения потребителей к своей продукции и товара конкурента
5	Негласное или «натурное» изучение потребительских нужд. Такой опыт имеется у фирм Fluke и Hewlett-Packard
6	Использование итеративных сеансов, когда группа потребителей концентрируется на проблемах, а специалисты компании, находясь в соседнем помещении, пытаются на месте найти разумные решения. Некоторые из вариантов предлагаются потребителям сразу
7	Поиск информации в отраслевых изданиях разных стран
8	Посещение техническим и торговым персоналом лабораторий компаний-поставщиков и ознакомление с новинками технологических и производственных процессов
9	Посещение отраслевых торговых выставок
10	Создание доступного для специалистов компании «банка идей»

Методы генерации новых идей включают мозговую атаку, анализ существующей продукции и опросы. Многие специалисты по анализу рынка высказывают мнение, что для генерации новых идей необходимо как можно более широкое видение: следует стремиться получать идеи различных людей; генерировать большое число идей; не критиковать их независимо от того, насколько необычными они кажутся.