Конкуренция в современном бизнесе (стр. 3 из 5)

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

2. Исследование конкурентоспособности организации в целом.

Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурентов?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций – конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово – экономическая, производственная, научно – техническая, кадровая, организационно – лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности организаций – конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов)

4. Уровень диверсификации производственно – хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

8. Стабильность финансово – экономического положения.

9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

14. Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

15. Уровень рекламной деятельности.

16. Уровень послепродажного обслуживания.

17. Политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности организаций – конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка возможности организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 1.6.)

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок).

Многоугольник конкурентоспособности.

Рис. 1.6.

Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов – конкурентов и маркетинговой деятельности организаций – конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация – конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций – конкурентов по методу матрицы БКГ или компания «Дженерал Электрик».

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами – конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Дале разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным ). В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:

- определяются веса показателей;

- устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;

- определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации – конкурентов.

3. Исследование конкретного предприятия

Я хочу описать предприятие в котором работаю и рассмотреть деятельность медицинского отдела в котором являюсь руководителем.

Закрытое Акционерное общество «Восточный Альянс» зарегистрировано постановлением администрации Железнодорожного района г. Барнаула

21 октября 1999 года.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное название на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, валютный и другие банковские счета, собственную эмблему, зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителем при создании общества, а также имущество, переданное Обществу в оплату акций.

Целью общества является получение прибыли..

Основными видами деятельности Общества являются:

· Коммерческо-посредническая деятельность

· Осуществление фармацевтической деятельности по оптовой и розничной торговле лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения

· Распространение, в том числе предоставление в аренду, медицинской техники и изделий медицинского назначения.

· Техническое обслуживание медицинской техники

· Ремонт и техническое обслуживание различной техники и оборудования

· Оказание транспортно-экспедиционных услуг и связанного с ними сервиса

· Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств

· Торгово-закупочная деятельность, включая оптовую, мелкооптовую и розничную торговлю, в том числе через сеть собственных магазинов

· Производство товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения и строительных материалов

Обладая общей правоспособностью, общество имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения(лицензии)

Восточный Альянс представляет собой предприятие, занимающееся различными видами деятельности и имеет в связи с этим в структуре несколько отделов.

Подробнее хочу описать деятельность медицинского отдела фирмы.

Создан медицинский отдел в октябре 2001 года, когда была получена фирмой лицензия на распространение в том числе предоставление в аренду медицинского оборудования.

В январе 2002 года фирма получила лицензию на оптовую торговлю изделиями медицинского назначения и лекарственными средствами.

Медицинский отдел занимается именно этими видами деятельности.

Сотрудниками отдела являются специалисты с высшим медицинским образованием, проработавшие на этом рынке не один год и имеющие наработанные контакты в среде покупателей.

Рассмотрим конкурентов фирмы по данному виду деятельности

Основными конкурентами (прямыми) являются фирмы: ООО Хирон, ЗАО МНПК Хелми, ООО Форест, ФГУП Алтаймедтехника.

Рассмотрим некоторые особенности этих предприятий

Хелми	Хирон	Форест	Алтаймедтехника
год образования	1997	1991	1996	Очень давно
Численность персонала	30	10	7	Штат большой
Объем продаж	1,5-3млн руб/мес	1-1,5млн руб/мес	1-1,5млн руб/мес	1,5-3млн руб/мес
Филиальная сеть	нет	нет	нет	Во всех районах края филиалы
Репутация	настойчивость	скандалисты	хорошая	упадок
Опыт сотрудников, руководства	Большой опыт, руководитель профессор АГМУ	Опыт очень большой руководство семейное, начинали в Алтай медтехнике.	Молодые ребята, работают недолго, руководителем является главный врач одной из самых больших больниц края	Опыт работы огромный
Приоритеты	универсализм	Лабораторная техника и расходные материалы	Приоритетов нет продают все на что есть спрос	нет
Ценовая политика	Цены умеренные, низкие	Цены не низкие	Придерживаются средних цен	Высокие цены
Доставка	Доставляют всем клиентам товары	Доставка не всегда	Доставка не всегда	По филиалам

Слабые и сильные стороны нашего предприятия

Слабые стороны

Молодость фирмы