Стратегическое планирование (стр. 11 из 12)

СЗХ-6 введем новое СЗХ со средним конкурентным статусом и средним объемом продаж.

Примите решение по расширению набора СЗХ в долгосрочной перспективе и обозначьте их в поле матрицы.

Объясните свои решения по каждой вновь вводимой СЗХ.

Решение по изготовлению кухонных столов и стульев в долгосрочном периоде было принято в связи с перспективностью данного СЗХ (возможность комплектной реализации вместе с кухонными гарнитурами, небольшого количества конкурентов, незначительных входных барьеров), а также инвестиционными возможностями фирмы.

Тема 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ

6.1 Стратегическая гибкость

Дайте свое понимание стратегической гибкости относительно Вашей гипотетической фирмы.

Стратегическая гибкость представляет собой один из инструментов по подготовке фирмы к неожиданностям как благоприятного характера, так и неблагоприятного. При неблагоприятных неожиданностях стратегическая гибкость позволяет фирме снизить свою стратегическую уязвимость.

Впишите способы, с помощью которых стратегическая гибкость может быть усилена.

· Диверсификация производства (Возможность переключения производства с одного изделия на другое)

· Внутрифирменная координация (возможность перевода профессиональных, управленческих, материальных ресурсов из одной СЗХ в другую)

Выделите неожиданности, которые могут оказать влияние на деятельность Вашей гипотетической фирмы.

1. Изменение качества МПЗ

2. Изменение цен на энергоносители, МПЗ

3. Изменение налогов и акцизов на производимую продукцию

4. Изменение спроса на продукцию

5. Изменение требований потребителей к выпускаемой продукции

6. Изменение экономической среды хозяйствования фирмы

7. Изменение государственной политики в области частного предпринимательства

8. Изменение технологии производства продукции

Стратегическая гибкость в долгосрочной перспективе - 54,0-52,1=1,9, значит, в долгосрочной перспективе фирма является гибкой.

Стратегическая гибкость в краткосрочной перспективе - 50,0-42,5=7,5, значит, в краткосрочной перспективе фирма является гибкой.

Оценка стратегической гибкости фирмы по отдельным неожиданностям:

Неожиданности	Долгосрочная перспектива	Краткосрочная перспектива
Изменение качества МПЗ	гибкая	-
Изменение цен на энергоносители, МПЗ	-	гибкая
Изменение налогов и акцизов на производимую продукцию	гибкая	гибкая
Изменение спроса на продукцию	негибкая	гибкая
требований потребителей к выпускаемой продукции	негибкая	негибкая
Изменение экономической среды хозяйствования фирмы	негибкая	гибкая
Изменение государственной политики в области частного предпринимательства	негибкая	-
Изменение технологии производства продукции	негибкая	-

6.2 Синергизм и внутренняя взаимосвязь

По мере того, как фирма меняет набор видов деятельности, важным становится взаимодействие между различными СЗХ. Причем следует отметить, что взаимодействие между СЗХ не играет никакой роли в двух ситуациях: когда фирма борется за выживание и совершенно не оказывает влияния на результаты деятельности фирм-конгломератов.

Сделайте оценку уровня синергизма Вашей гипотетической фирмы при помощи табл. 6.2.

Таблица 6.2

Взаимная поддержка СЗХ

СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	СЗХ-4	СЗХ-5	Суммарная зависимость
СЗХ-1	НИОКР-8 общее упраление-6 массовое пр-во-2 16	исследование рынков-4 гибкость пр-ва-3 нововведение-5 12	технология-3 маркетинг-9 НИОКР-5 17	общее управление-6 капиталовложения-2 маркетинг-8 16	61 (1)
СЗХ-2	технология-7 модернизация-4 капиталовложения-9 20	общее управление-6 адаптация-4 массовое пр-во-3 13	модернизация-2 общее управления-5 7	исследование рынка-3 модернизация-4 технология-3 10	50 (4)
СЗХ-3	тхнология-7 нововведение-6 управление запасами-4 17	маркетинг-6 гибкость пр-ва-3 9	НИОКР-5 пр-во по индивид заказам-3 автоматизация-2 10	НИОКР-7 маркетинг-8 общее управление-6 21	57 (3)
СЗХ-4	модернизация-4 НИОКР-9 13	пр-во по индивид заказам-4 НИОКР-8 маркетинг-6 18	НИОКР-9 общее управление-6 15	адаптация технологии-2 модернизация-4 маркетинг-8 14	60 (2)
СЗХ-5	Автоматизация-2 Маркетинг-8 10	массовое пр-во-2 НИОКР-8 общее управление-6 16	нововведение-5 гибкость пр-ва-3 общее управление-6 14	модернизация-2 общее управление-5 автоматизация-2 9	49 (5)
Суммарный вклад	60 (2)	59 (3)	54 (4)	43 (5)	61 (1)

На основе оценки определите важнейшие общие линии связи между СЗХ, действующие в настоящее время, то есть сквозные для всей фирмы синергические характеристики стратегии.

Линии связи для дающих СЗХ:

1 уровень связи - СЗХ-5 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-1,4,3,2

2 уровень связи - СЗХ-1 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-4,3,2,5

3 уровень связи – СЗХ-2 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-1,4,3,5

4 уровень связи – СЗХ-3 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-1,4,2,5

5 уровень связи – СЗХ-4 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-1,3,2,5

Линии связи для получающих СЗХ:

1 уровень связи - СЗХ-1обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-5,2,3,4

2 уровень связи - СЗХ-4 обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-5,1,2,3

3 уровень связи – СЗХ-3 обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-5,1,2,4

4 уровень связи – СЗХ-2 обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-5,1,3,4

5 уровень связи – СЗХ-5 обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-1,2,3,4

Каким комплексом мер должна быть дополнена вышерассмотренная процедура и с какой целью.

Как видно из таблицы, суммы по строкам и столбцам показывают степень зависимости одних СЗХ от других и степень важности одних СЗХ для других соответственно. СЗХ-4 является самым зависимым, а СЗХ-3 – самым важным для других. Дополнительно можно найти желаемые линии синергизма. Для этого необходимо заполнить матрицу для потенциальных связей в будущем на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей. Желательные линии синергизма в дальнейшем следует рассматривать как синергетические ориентиры фирмы.

6.3 Управление стратегическим набором при множественных ориентирах

Когда возникает задача управления стратегическим набором при множественных ориентирах?

Когда возникает противоречие между ориентирами деятельности фирмы: 1) между рентабельностью и объемом продаж; 2) между рентабельностью и гибкостью; 3) между долгосрочной перспективой и краткосрочной перспективой; 4) между гибкостью и синергизмом.

Выберите ориентиры для Вашей гипотетической фирмы.

1. перспектива роста;

2. рентабельность;

3. стратегическая гибкость;

4. синергизм

Оцените каждый ориентир коэффициентом значимости.

Ориентиры	Коэффициент значимости
Ориентир 1	0,36
Ориентир 2	0,27
Ориентир 3	0,21
Ориентир 4	0,16

Определите контрольные показатели по каждому ориентиру и приведите их в сопоставимый вид.

Действующий набор СЗХ (PF1)

Ориентир 1		Ориентир 2		Ориентир 3		Ориентир 4
ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП
8	7	6	5	7	8	5	4

Альтернативный набор СЗХ (PF2)

Ориентир 1		Ориентир 2		Ориентир 3		Ориентир 4
ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП
7	6	7	6	7	7	7	6

Альтернативный набор СЗХ (PF3)

Ориентир 1		Ориентир 2		Ориентир 3		Ориентир 4
ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП
9	7	8	7	8	6	7	5

Сделайте оценку действующего набора СЗХ (PF1) с позиций множественности ориентиров по табл. 6.3.

Таблица 6.3

Ориентиры Набор	Ориентир 1		Ориентир 2		Ориентир 3		Ориентир 4		Оценка набора
	Долгосрочная перспектива (ДП)	Краткосрочная перспектива (КП)	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП
PF1	2,52	1,80	1,89	1,62	1,05	1,26	0,80	0,64	6,26	5,35
PFmax	3,6	3,60	2,70	2,70	2,10	2,10	1,60	1,60	10,0	10,0
PF2	2,88	2,16	1,89	1,62	1,47	1,47	1,12	0,96	7,36	6,21
PF3	3,24	2,52	2,16	1,89	1,26	1,05	0,80	0,80	7,46	6,26

Сделайте выводы из проведенных расчетов и запишите их.