Интеллектуальный капитал - стратегический ресурс развития компании (стр. 4 из 7)

Управление развитием человеческого капитала. Главное течение в таком менеджменте, связанное с экономикой, - команды в системах управления, действие которых направлено на конечный результат. На работе человек проводит 2/3 своей сознательной жизни. Одно дело, если человек работает в условиях комфорта и внутренней свободы выбора, а совсем другое, если он является исполнителем примитивных рутинных операций и сама работа ничего кроме стресса у него не вызывает.

В последнем случае происходит подавление индивидуальности личности на всех этапах ее формирования (семья, школа, армия, работа). Создаются однообразные стандарты мышления и поведения, острая нетерпимость ко всему, что отлично от шаблонов.

Различают два стиля управления персоналом компаний. Первый - иерархический. В этом случае основной инструмент управления компаний - администрация, сосредоточивающая всю власть в избыточном объеме. Команды понимаются упрощенно в виде единства вместе работающих людей, находящихся в хороших отношениях друг с другом. Во главе угла стоит не результат, а межличностные отношения, хотя это и противоречит назначению компании, которое заключается в получении высоких конечных результатов.

Исполнители рассматриваются как безликий объект воздействия администрации и контроля. Воздействие имеет характер прямого давления через централизованное руководство. Численность управленческого персонала непомерно высока. Результаты управления жестко программируются сверху, а любые инновации и риски внедряются лишь под контролем высшего персонала. Система реагирует только на сильные сигналы, приходящие из внешней среды на верхний уровень иерархии с большим опозданием.

Иерархическая система управления довольно эффективна в малом бизнесе, но перенос ее стереотипов на корпоративный уровень ведет к подавлению развития человеческого капитала. Такая иерархическая схема характерна для большинства российских компаний, руководители (и собственники) которых пришли из малого бизнеса и перенесли соответствующие стереотипы управления.

Второй стиль - горизонтальный, ориентирован на команды в системах управления и конечный результат. В этом случае вместо концентрации власти происходит ее децентрализация по самоорганизующимся командам, нацеленным на решение важнейших задач, обеспечивающих проведение стратегической линии компании. Команды чутко реагируют на слабые сигналы внешней среды в реальном масштабе времени.

Руководство задает лишь общую стратегию и обеспечивает условия самоорганизации. Все оперативное управление находится на низших уровнях, обеспечиваемых командами. Такой стиль управления способствует развитию человеческого капитала и не отвлекает высшее руководство от стратегии на рутину. Он характерен для наиболее успешных компаний развитых стран. Успешность команды управления определяется взаимоотношениями и стилем руководства в ней. По этим признакам различаются несколько типов команд управления .

Ореол информационных технологий, связанный с управлением знаниями (knowledge management) за последнее время несколько потускнел, так как разработчики, чтобы застолбить перспективный сектор рынка, начали навешивать ярлык КМ-технологии на все свои продукты, уподобившись продавцам сувениров, которые пытаются всучить свои незамысловатые поделки заезжим туристам. КМ-технологии - собирательное название для множества инструментальных компонентов, часто уже присутствующих на рынке: хранилища данных, интеллектуальный поиск и анализ данных, создание порталов, документооборот и деловые процессы, онлайновые сообщества и коллективная работа и др. В названии "управление знаниями" больше от пиара. Гораздо точнее выглядело бы название "управление данными и информацией", что соответствовало бы существу дела. КМ-технология подразумевает две взаимосвязанные составляющие: организационную и технологическую. Организационная (социально-психологическая) - это политика компании в отношении КМ, т.е. разнообразные управленческие рычаги, должностные обязанности и мотивации, которые побуждают сотрудников к участию в обмене знаниями. Технологическая наиболее рациональным образом обеспечивает инструментарием организационную составляющую, но не подменяет ее. Такая подмена или восприятие персоналом КМ как дополнительной нагрузки обычно приводят к краху даже интересных КМ-проектов.

В успешных компаниях, как правило, совмещают два сценария КМ: "кодификация" (people-content-people) и "персонализация " (people-to-people). Кодификация предполагает обязательную формализацию информации (например, отчеты, помещаемые в базу данных) таким образом, чтобы ею могли воспользоваться все желающие. Персонализация подразумевает непосредственное общение сотрудников, которое может быть и онлайновым. Оно позволяет обмениваться информацией либо неподдающейся кодификации, либо носящей конфиденциальный характер. Эти сценарии дополняют друг друга. Эффективность каждого из них определяется сферой деятельности компании и ее культурными традициями - здравый смысл должен избавить от бессмысленных технологических "наворотов". В России, где интуитивный подход к принятию решений обусловлен менталитетом, сочетание обоих сценариев представляется особенно эффективным.

Интеллектуальный и в первую очередь человеческий капитал выступает в качестве определяющей составной части производственного капитала экономики постмодерна. Развитие капитализма этого периода связано с созданием добавленной стоимости, базирующейся на знании и инновациях, носителем которых выступает человек с его развитыми способностями, определяемыми высоким интеллектуальным и творческим потенциалом. Поэтому государственное регулирование наиболее развитых стран сосредоточено на расширенном воспроизводстве интеллектуальной составляющей общественного богатства.

2.2. Специфика оценки стоимости интеллектуального капитала

Идея выделения интеллектуального капитала предприятия как ключевого элемента его деятельности встречает, как и всякое новое направление, различные препятствия на пути своего развития .

Одной из проблем является сложность учета и оценки стоимости интеллектуального капитала, а также неопределенность целей и задач подобных оценок. Многие элементы совокупного капитала организаций вообще не находят отражения в бухгалтерских балансах, в том числе такие составляющие, как связи с потребителями, квалификация персонала, базы знаний, сетевые формы работы .

Вполне естественно, что сущность интеллектуального капитала неизбежно оказывает влияние на методику его оценки. В основе своей, интеллектуальный капитал есть знание, актуализируемое его носителем – работником организации. Как сказал один из основоположников изучения интеллектуального капитала Т. Стюарт: «интеллектуальный капитал – это накопленные полезные знания». Таким образом, очевиден нематериальный характер интеллектуального капитала.

Однако проблема скорее не в том, что знание нематериально, а в том, что с точки зрения эффективности принципиальную роль играют условия и характер воплощения этого самого знания в деятельности организации, т.е. можно сказать, что интеллектуальный капитал – это не просто «знание», а знание плюс условия его существования.

В общем виде ( рис. 1) структуру интеллектуального капитала можно вывести из совокупности всего двух элементов: человеческого капитала (т.е. «продуктивных» активов, по сути – создающих или способных создать все остальные элементы структуры) и интеллектуальной собственности.

Рис. 1. Структура интеллектуального капитала

Было бы неверно говорить о простом разделении на людей и собственность. Взаимодействуя между собой и оперируя имеющимися знаниями люди, в конечном счете, формируют третью составляющую – рыночные активы организации – всё то, что способствует формированию положительного образа и привлечению потребителей. Этот элемент интересен тем, что не имеет четких принципов формирования, и является результатом взаимодействия первых двух элементов.

При этом следует учесть тот факт, что все элементы интеллектуального капитала имеют еще и внутреннюю структуру, эффективность (а, следовательно, и стоимость) которой также не поддается оценке на основе суммы отдельных элементов. К примеру, совокупность работников компании формирует такое явление, как организационная культура, которая может влиять на отдельных сотрудников и на организацию в целом различным образом.

Как результат: нет очевидной методики оценки совокупного интеллектуального капитала организации, хотя базовые его элементы, в принципе, оценке поддаются (так работники организации как базовый элемент человеческих активов оценены через оплату труда, что же до интеллектуальной собственности, то «можно рукопись продать», хотя здесь уже и возникают сложности с ценообразованием).

Кроме того, стоит упомянуть и о такой особенности интеллектуальных активов: очень часто они не могут всецело принадлежать только одной организации. Удачные находки организации в области методов ведения бизнеса (т.е. не патентуемые аспекты её деятельности) очень (или не очень) быстро копируются коллегами по рынку. Также, если рассматривать сотрудника с точки зрения социальных связей, то можно обнаружить существование больших социальных сетей, превосходящих по своим размерам отдельные фирмы, которые позволяют работникам, оставшимся в компании, получать доступ к знаниям, производимым ушедшим сотрудником на новом рабочем месте. Речь идет не о корпоративном шпионаже, а об обмене знаниями между профессионалами, работающими в одной области . Этот так называемый «эффект исходящей мобильности» особенно характерен для организаций работающих в сфере высоких технологий.