Важным методом международной сегментации и поиск зарубежного рынка сбыта является поиск рынков с учетом необходимости модификации (изменения свойств и характеристик) товара, повышения его качества и т.д. При этом идет усложнение и удорожание международной маркетинговой работы компании, и этот метод международной сегментации требует значительного повышения затрат, в то же время существенно расширяя перспективы международного сбыта.
В этом отношении интересен пример компании «Блэк энд Деккер»[3] (Black & Decker). Эта компания занимает позицию мирового лидера на рынках универсальных инструментов. Действуя в 50 странах, она владеет 25 производственными предприятиями (16 из которых расположены за пределами США) и действует в 50 странах, в том числе в России, где она создала сервисные центры в Москве и Петербурге. Марка «Блэк энд Деккер» пользуется очень высокой известностью (от 80 до 90%), и в некоторых европейских странах ее доля рынка не ниже, чем в США. Более трети ее товарооборота за 1984 г. дали товары, которые не существовали за пять лет до этого. Убедившись в необходимости принять стратегию глобального маркетинга, фирма «Блэк энд Деккер» столкнулась со следующими трудностями. В различных странах действуют весьма различные технические стандарты и нормы безопасности, делающие полную стандартизацию невозможной. Европейцы и американцы обладают различной реакцией на дизайн, вплоть до выбираемых цветов.Потребители различных стран по-разному используют товары, например, в зависимости от применяемых строительных материалов. Так, в Европе мощность дрели должна быть намного выше, чем в США. Это разнообразие в рамках традиционной многонациональной структуры «Блэк энд Деккер» привело к огромному разнообразию ассортимента. Фирма выпускала сотни товаров, из которых только некоторые могли применяться в нескольких странах. Чтобы противостоять конкуренции, особенно со стороны японской фирмы «Макита» (Makita), предлагавшей на мировом рынке аналогичную гамму товаров, компания «Блэк энд Деккер» в период между 1980 и 1990 гг. модифицировала свою организацию и стандартизовала свою продукцию. Теперь действует правило, что каждый новый товар должен быть ориентирован на мировой рынок.
Следует также подчеркнуть, что третий и четвертый методы в наибольшей степени характеризуются мультинациональным маркетинговым подходом к организации международного бизнеса, а второй представляет собой глобальный маркетинг. Что же касается первого метода международной сегментации, то здесь компания не предпринимает дополнительных международных методов сегментирования, осуществляя поиск стран, похожих на уже освоенные рынки и автоматически переносит на них уже отработанную на предыдущих рынках маркетинговую стратегию и маркетинговые методы.
Таблица 1. Международная сегментация[4].
| Стратегия международного маркетинга | Характеристика сегментов | ||||
| однородные | смежные | другие культуры | |||
| та же культура | другая культура | та же культура | другая культура | ||
| 1. Товар и операционный маркетинг те же | Х | ||||
| 2.Товар тот же, операционный маркетинг адаптирован | Х | Х | Х | ||
| 3.Товар и операционный маркетинг адаптированы | Х | Х | |||
| 4. Новый товар и новый операционный маркетинг | Х | ||||
Исходя из ожиданий рынка и степени культурных различий выбирается одна из трех стратегий:
- универсальный товар: продаваемый физически товар идентичен в каждой стране, если не считать этикеток и языка, использованного в документации;
- модифицированный товар: базовый товар тот же самый, но проведена модификация в отношении напряжения, токов, принадлежностей и других второстепенных технических аспектов;
- специально разработанный товар: товар разработан специально для соответствия потребностям каждой страны.
2. ОЦЕНКА И ВЫБОР ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН.
Следующим этапом в осуществлении выхода фирмы на внешние рынки является выбор рынков для международной деятельности компании (market selection process) –одно из ключевых решений, принимаемых ее менеджерами. Выбор зарубежных рынков представляет собой процесс оценки возможностей, ведущий к определению национальных рынков, на которых компания будет выступать в качестве конкурента[5]. Это также процесс осознания требований зарубежных рынков и оценки возможностей компании соответствовать этим требованиям.
При выборе целевого зарубежного рынка фирмами учитываются основные результаты международной сегментации. Они соотносятся с оценками производственно- ресурсных и научно- технических возможностей и особенностями самих фирм: их финансово – экономическим положением, структурой товарного ассортимента и стратегических зон хозяйствования, состоянием производственных мощностей, материально-технической базы предприятий, развитием инфраструктуры, в том числе информационной, спецификой и глобальными целями менеджмента и маркетинговой концепции, квалификацией и подготовкой персонала и т.д. Баланс требований предпочтений рынка и отдельных сегментов, с одной стороны, и возможностей фирмы удовлетворить эти запросы – с другой, позволяют фирмам найти оптимальные, «плодоносные» и перспективные зарубежные рынки сбыта. При этом международному маркетингу современных фирм свойственно предпочтение более широких и глобальных целевых рынков с большой потенциальной емкостью, новым потенциальным спросом, четко очерченными границами, которые поддаются количественным изменениям, чутко реагируют на маркетинговые мероприятия и т.д.
При выборе зарубежной страны для сбыта своей продукции компания задается вопросами, где она сможет более эффективно продать дополнительное количество своего товара, как оптимизировать сбыт и минимизировать издержки. Для этого она проводит сканирование альтернатив.
Ряд стран сразу же исключаются из списка рассматриваемых вариантов либо вследствие их высокой степени риска, либо потому, что менеджер по международным операциям вообще не принимает их во внимание, т.е. по субъективным причинам.
Фирма не в состоянии проанализировать все возможные альтернативы и обычно ограничивается общим, кратким обзором возможностей организации сбыта или производства по крупным группам стран, которые в дальнейшем делятся на менее крупные подгруппы, и затем приступает к тщательному анализу перспектив своей деятельности в 5-10 странах с тем, чтобы исключить риск чрезмерности альтернатив сканирования зарубежных стран.
Основные факторы, влияющие на выбор стран.
Емкость рынка. Ее обычно определяют по косвенным признакам: ВВП, доход на душу населения, темпы экономического роста, численность населения, доля среднего класса и др.
Простота ведения дел и совместимость бизнес - культуры. Как правило, предпочтение отдается схожим, соседним странам, с одним языком, однотипной культурой и бизнес – культурой, правовой системой, с подобными экономическими и демографическими условиями.
Уровень бюрократических регламентаций. Это прежде всего бюрократические процедуры получения соответствующих разрешений, лицензий, оформления документов, требования в области налогообложения, ограничения на права собственности иностранцев, уровень допустимой репатриации прибылей.
Соответствие предложения по выбору страны сложившейся структуре деятельности компании. Доказательства бизнес- плана включают факторы, хорошо знакомые и понятные менеджерам компании, критерии выбора страны соответствуют возможностям и политике компании, ее требованиям и руководящим принципам.
Наличие и доступность ресурсов. Под ними понимаются прежде всего природные ресурсы, материалы, рабочая сила, финансовые ресурсы.
Издержки. Они включают расходы на проникновение и освоения рынка зарубежной страны, маркетинговые технологии, наем местной рабочей силы, налоги, развитые инфраструктуры.
Доход на капитал ( return on investment - ROI). Рассчитывается либо по совокупному доходу заграничного филиала, либо по части переводимой прибыли.
Ниже рассмотрим пример сравнения стран в зависимости от возможного дохода на вложенный капитал.
Таблица 2. Сравнение стран по степени вероятности получения дохода на капитал.
| Доход на капитал ROI, % | Альтернатива А(страна А) | Альтернатива Б(страна Б) | ||
| вероятность | средневзвешенное значение | вероятность | средневзвешенное значение | |
| 0 5 10 15 20 | 0,15 0,20 0,30 0,20 0,15 | 0 1,0 0,30 3,0 3,0 10,0 | 0 0,30 0,40 0,30 0 | 0 1,5 4,0 4,5 0 10,0 |
Примечание. Для оценки дохода на капитал следует умножить каждый уровень прибыли в процентах на соответствующую вероятность и получить средневзвешенное значение, а затем сложить все средневзвешенные величины.
Риск и неопределенность. Предпочтения отдаются странам с меньшей степенью риска и неопределенности. В случае выбора страны с высокой степенью риска и неопределенности решаются задачи их снижения за счет страхования и других средств, определения приемлемости и неприемлемости риска, ставится цель получения высоких прибылей. Оценке подлежит прежде всего политический риск, возможности политических изменений в стране – партнере, например: уровень государственного контроля, угроза экспроприации, национализации, введения ограничений на импорт и деятельность иностранных компаний, возможности переворотов, военных действий. Для составления политического прогноза зарубежной страны анализируется ее политическое развитие в прошлом.