Методика изучения конкурентов (стр. 4 из 6)

По вертикали учитываются темпы роста спроса как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из 4-х квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «звезды», «дойной коровы», «трудного ребенка» и «собаки».

Темпы роста спроса	высокие	Звезда («РР», «Авторадио»)	Трудный ребенок
	низкие	Дойная корова («Шансон»)	Собака
высокая	низкая
Доля фирмы на рынке

-

типичный путь развития СХЕ

- основные направления финансовых потоков

Рис. 1. Матрица БКГ

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Квадрант «звезда» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. К этому квадранту относятся «Русское радио» и «Авторадио». Оба эти радиоканала на протяжении долгого периода времени сумели завоевать признание аудитории, доказали свою стабильность, поэтому имеют высокие показатели спроса и их рыночная доля на рынке высокая.

Квадрант «дойная корова» отражает прочное денежное положение, но низкие темпы спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезду» и «трудного ребенка». К этому квадранту относится «Шансон», так как он занимает высокую долю на рынке рекламных услуг (радио спонсируется администрацией г.Владимира и Влад. обл. ), но с низкими темпами спроса (сравнительно короткое время существования: меньше года).

Зона «трудного ребенка» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «звезды» и увеличить объемы продаж.

Малоперспективная зона «собаки» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Эта зона не обещает развития в будущем и от нее надо избавляться.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей.[10, стр.49-52]

Учреждения придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки своих реальных возможностей в конкурентной борьбе. В процессе исследования пользуются показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости радио, способности выпускать конкурентоспособную продукцию. Здесь должны анализироваться факторы управления, возможности маркетинговой деятельности, возможности производственной мощности, возможности увеличения инвестиций в проведение комплексного исследования рынка.

Исследования конкурентов конкретного рынка

Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:

- анализ внешней окружающей среды;

- исследование внутренней среды;

- определение стратегической конкурентной цели и постановку задач;

- анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;

- реализацию стратегических решений.

Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических процедур и методик.

Анализ окружения (среды) фирмы представляет собой процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность учреждения к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут способствовать достижению поставленных целей и задач.

Исследование рынка является одним из важнейших элементов анализа отрасли, разработка и реализация конкурентных стратегий предприятий предполагает обязательное проведение конъюнктурного анализа рынка, а также диагностики конкурентной среды рынка.

Одним из важнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментации конкурентов и соответственно выделение их стратегических групп является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.

По результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться в качестве ее сильных (слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается их важность, устанавливается, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в определении стратегического конкурентного потенциала по каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом.

На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.

Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, учреждение может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи радиовещательных компаний основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.

Рис. 2 Значение маркетинговых исследований конкурентов

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

- количественная или формальная информация;

- качественная информация.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

1) смену основных конкурентов

2) специфические особенности стратегий конкурентов

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. [12, стр.38-42]

Построение конкурентной карты рынка

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

1. занимаемой рыночной доли;

2. динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений радиовещательных компаний на рынке:

1. лидеры рынка

2. предприятия с сильной конкурентной позицией

3. предприятия со слабой конкурентной позицией

4. аутсайдеры рынка

При всей важности показателя рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;

2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16–я группа).

Таблица №6

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Рыночная доля	Лидеры рынка	Предприятия с сильной конкурентной позицией	Предприятия со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Темпы роста рыночной доли
Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией	1	5 («Шансон»)	9	13
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией	2 («Русское радио»)	6 («Авторадио»)	10	14
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией	3	7	11	15
Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией	4	8	12	16

Рыночные доли у «Шансон», «Русское радио» и «Авторадио» практически равны, количество слушателей в сутки около 1000 человек..