Основные концепции контроллинга
| Ориентация концепции | Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции |
| На систему учета | Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия |
| На управленческую информационную систему | Создание общей информационной системы управления. Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков |
| На систему управления: —с акцентом на планирование и контроль; —с акцентом на координацию; | Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятияКоординация деятельности системы управления предприятием (управление управлением) |
5. Стратегический и оперативный банковский контроллинг
В функцию контроллинга в банке входит координирование не только оперативных планов, но и стратегических намерений. Отсюда происходит формальное разделение задач контроллинга на стратегические и оперативные.
Стратегический контроллинг предназначен для поиска и выявления настоящих и будущих источников успеха всего банка. Для обеспечения долгосрочного успешного развития банка осуществляется систематический поиск перспективных направлений деятельности. К задачам стратегического контроллинга относится также выработка предложений по глобальному перспективному управлению структурой коммерческой деятельности банка. Определяются элементы этой структуры (как правило, это различные группы клиентов, продуктов, регионов) и комбинации этих элементов между собой для обеспечения максимально возможного уровня достижения цели, например доходности.
Другим важнейшим направлением деятельности стратегического контроллинга является расчет минимально требуемой для долгосрочного функционирования банка рентабельности. Для этого могут быть использованы методы расчета рентабельности активов и/или требуемой прибыли.
Стратегический контроллинг формирует на длительный плановый период времени глобальные управляемые величины: риски структуры баланса, рыночные риски, потенциал роста и т.д.
Необходимость радикального улучшения поддержки принимаемых решений для повышения эффективности стратегической линии банка, а также его финансовых вложений требует новых подходов к информационной поддержке банковской деятельности при учете основных факторов влияния, определяемых внешней средой и сложившимися стереотипами, а также управляемых факторов, допускающих изменения в деятельности организации благодаря принимаемым решениям в зависимости от стратегических целей.
Оперативный контроллинг нацелен в первую очередь на структуры рентабельности и риска в краткосрочной перспективе. Он в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию. Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия. Примерами могут служить изменения в инвестиционных планах, конкретные решения в области политики в отношении продуктов, решения по рефинансированию и т.д. Рассматриваемый в рамках оперативного контроллинга период в нормальных условиях не превышает бюджетного периода. Его можно разбить на две составляющие: собственно оперативный контроллинг, относящийся непосредственно к текущему временному интервалу, и тактический контроллинг, отвечающий за среднесрочную перспективу в пределах бюджетного периода. В российских условиях в настоящее время соответствующие временные интервалы составляют от недели до месяца - для оперативного и от месяца до квартала (в перспективе - до года) - для тактического контроллинга.
Основные компоненты стратегического и оперативного контроллинга представлены ниже (табл.1).
Таблица 1
| Основные компоненты стратегического и оперативного контроллинга | |||
| Фазы контроллинга | Стратегический контроллинг | Оперативный контроллинг | |
| Цели | Стратегический потенциал | Рентабельность | Финансовая стабильность |
| Задачи | • Решение проблем клиентов• Рынки• Клиенты• Преимущества в конкурентной борьбе | • Оборот• Издержки• Прибыль• Использование капитала | • ликвидность• Финансирование• Структура баланса |
| База | • Анализ потенциала | • Расчет результата с проведением сравнения плана-факта и формулированием выводов | • План-баланс• План отчета о прибыли и убытках• Согласование |
| Методы | •Анализ конкурентной ситуации •Анализ предприятий •Анализ рынков/ окружающей среды• Стратегическое планирование "люков" (разрывов)• Стратегическая калькуляция | • Расчет издержек по местам их возникновения• Расчет маржинальной прибыли• Полная и частичная калькуляция издержек• Проектные расчеты | • Планирование ликвидности• Средне- и краткосрочное финансовое планирование• Баланс движения средств• Двойная бухгалтерия |
| Результат | Стратегический план | Планирование результата | Планирование баланса и отчета о прибыли и убытках |
6. Особенности контроллинга в банке
Контроллинг в банке включает в себя решение задач финансового анализа, контроля и оптимизации использования финансовых средств и источников, среди которых:
—финансовый контроллинг, в том числе контроль нормативов и индексов, финансовых потоков, прибыльности и себестоимости, рыночных тенденций и конкуренции;
—контроль исполнения, включая контроль качества и рентабельности, предоставления услуг подразделениями и филиалами;
—оперативное управление денежными потоками и временно свободными средствами;
—управление проектами, в том числе инвестиционными;
—мониторинг, анализ и прогноз внешней среды, включая моделирование влияния изменения внешней конъюнктуры, динамики рыночных тенденций, поведения партнеров и конкурентов, развития новых продуктов, услуг, инструментов.
Для непосредственного принятия управленческих решений наиболее важными являются задачи финансового моделирования и управления финансовыми потоками. Модели разрабатываются для прогнозирования последствий принятия стратегических решений относительно финансового положения банка в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Основное преимущество финансовых моделей заключается в том, что они позволяют произвести оценку различных сценариев развития банка, переводя качественные показатели стратегического планирования в количественные показатели финансового анализа. Модели управления финансовыми потоками банка составляют фундамент для построения финансовых моделей и системы планирования банка в целом. Данные модели могут быть применены также для контроля банковского баланса, решения класса задач по оптимизации денежных потоков банка, сценарного анализа движения денежных потоков и других целей.
В силу того, что контроллинг представляет собой систему управления, ориентированную на доходность, основой и одним из главных инструментов банковского контроллинга является интегрированная система калькуляции издержек и оценки результатов деятельности банка. Причем калькуляция издержек и оценка результатов должны производиться в трех плоскостях деятельности банка:
—по видам продуктов и услуг;
—по клиентам и их группам;
—по сферам ответственности в самом банке.
Интегрированные модели калькуляции издержек базируются на том, что банковский продукт, или услуга, — это наименьшая единица калькуляции. Если свести все финансовые результаты по банковским продуктам, которые получил клиент, то получится прибыль (убыток) банка от обслуживания клиента. Такой расчет позволяет определить группу клиентов банка, являющуюся для него особенно доходной, которой следует интенсивно оказывать дополнительные консультационные услуги, и группу клиентов, от которой при случае можно отказаться. Финансовые результаты по всем клиентским группам составляют общий банковский результат по операциям с клиентами. Отдельные калькуляции банковских продуктов и услуг дают возможность скалькулировать деятельность структурного подразделения банка. Все калькуляции образуют общую калькуляцию банка.
Методы калькуляции издержек в банках строятся на таких базовых понятиях, как виды издержек (издержки на персонал, уплаченные проценты и т.п.), места возникновения издержек (управленческие издержки, производственные издержки, издержки на сбыт) и носители издержек. В результате расчета издержек по их носителям происходит отнесение издержек к отдельным производственным процессам, издержки рассчитываются на единицу продукции.
Существует два основных подхода к калькуляции издержек: метод частичной и метод полной калькуляции издержек. При методе частичной калькуляции издержек только часть издержек приписывается их носителю, а остальные переносятся в производственный результат другим способом, при методе полной калькуляции по носителям распределяются все издержки. Выбор метода калькуляции зависит от поставленной задачи и потребностей управленческого звена. Информация о величине издержек, связанных с производством и продажей того или иного вида продукта и услуги, позволяет к тому же определять нижнюю границу цены на банковский продукт.