Совершенствование системы управления маркетингом (стр. 14 из 17)

На очереди «маячит» другая потребность: удержание обученных работников, которая повлечет за собой другие потребности уже морального свойства.

А вот с их удовлетворением в компании можно сказать дела обстоят плохо, если не сказать больше, например, никак!

Организация работает в стиле американского менеджмента, но уже доказано, что американская психология не имеет ничего общего с российской, поэтому не стоит прямо ее копировать. Рано или поздно возникнет противоречие, так что придется все же при изменении организационной структуры это учесть.

Оставшаяся от времен социализма ментальность существует и у молодых людей, незнающих практически как жили при социализме.

А она заключалась в следующем: не только материальные вознаграждения имеют главную ценность, а и другие социальные блага – туристические путевки отличившимся, компенсации стоимости заочного повышения образования и многие другие.

При все более и более возникающем дефиците кадров – пожалуй, введение удовлетворения этих благ может исправить ситуацию.

Повышение заработной платы в таких случаях единственное, что может повлиять также на исправление, но это временное явление. К повышенной ставке люди быстро привыкают, и им уже кажется, что снова платят мало, к тому же инфляция от этого только удваивается и этот путь неэффективен так, как ожидаем.

Система работы с персоналом в ООО «Эрфолг» не содержит совокупность всех принципов, норм и методов управления рабочими и служащими на предприятии. Нет четкой кадровой политики, качественного подбора, оценки, расстановки, адаптации персонала. Кадровая политика не определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. В ООО «Эрфолг» кадровая политика никак не формируется. Более того, на предприятии очень большая текучесть кадров. Определим по данным учета кадров среднесписочную численность работников Чппр по формуле 2.1:

Ч1 + Ч2 +…+ Ч11 + Ч12

Чппр = ------------------------------------------- (2.1)

12

где: Ч1 , Ч2 , Ч3 ….Ч11 , Ч12 - численность работников по месяцам.

Чппр₂₀₀₇=(45+46+48+54+58+65+66+67+64+68+64+63)/12=59

Коэффициент текучести кадров определим по формуле 2.2:

Количество выбывших с предприятия

КТ = ---------------------------------------------------- (2.2)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

КТ₂₀₀₇=11/59=0,186 или 18,6%

Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 18,6% превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Вот так такое положение дел и создает главную проблему управления персоналом в этой организации - обеспечение организации квалифицированной службой по управлению персоналом.

Персонал предприятия - главный объект, который и дальше будет обеспечивать достижение целей компании. А значит и управленческие решения нужно принимать в отношениях персонала и руководства компании, дальнейшего обеспечения качественного кадрового состава.

2.6 Оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг»

Оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг» будет комплексная методика оценки состояния маркетинга на предприятии (по Патрушевой Е.)

Для оценки состояния маркетинговой работы на ООО «Эрфолг» было проведено исследование, основных производителей колбасных изделий. Таким образом, на получаемые результаты не оказывали влияния различия в размерах предприятий.

Исследование заключалось в том, что на основании опроса менеджеров выполнялась балльная оценка отдельных характеристик маркетинга.

1. Полнота осуществления комплекса маркетинговых задач.

Оценка основана на признании необходимости выполнения следующих

маркетинговых задач:

• Изучение конкурентов Исследование потребителей Управление производственной программой Предложение идей новых товаров Установление цен на товары Организация продвижения товаров

• Организация эффективного сбыта

• Разработка стратегии и планов маркетинга

Выполнение каждой из предложенных 8 основных функций маркетингаоценивается 1 баллом. Таким образом, максимальное количество баллов по этой составляющей общей оценки - 8.

2. Управление маркетингом.

А) Дается оценка позиций отдела маркетинга с присвоением соответствующего балла: незаметные - 1 балл; ниже среднего - 2 балла: средние - 3 балла: значительные - 4 балла; приоритетные - 5 баллов.

Б) Определяютсяслужбы предприятия, руководствующиеся рекомендациями отдела маркетинга: директорат, сбытовая, производственная, технологическая, служба качества.

Включение в список каждой упомянутойслужбы приносит 1 балл, максимальное количество баллов - 5.

В) Оценивается профессиональный уровень работников службы маркетинга (либо поопенкам специалистов предприятия, либо по формальным данным - полученному образованию, стажу работы в сфере маркетинга.)

•Очень высокий (наличие диплома о соответствующем высшемобразовании и опыте работыне менее 3 лет) - 5 баллов.

• Высокий (наличие диплома об экономическом образованиии опыта работы не менее 3 лет) - 4 балла.

• Средний (высшее непрофильное образование и опыт работы 1 - 3 года) - 3 балла.

•Ниже среднего (высшее непрофильное образование и отсутствие опыта работы) - 2 балла.

• Низкий (непрофильное образование и отсутствие опытаработы) - 1 балл. Общая оценка на основе формальных характеристик отдельных работников службы дается как средневзвешенная величина.

3. Планирование маркетинга.

A) Направления затрат на маркетинг:

• Заработная плата работников службы.

• Приобретение специализированных компьютерных программ.

•Приобретение информации о рыночной конъюнктуре.

•Приобретение профессиональных печатных изданий.

•Интернет.

Осуществление затрат никаждому из перечисленных направлений дает 1 балл. Общее максимальное количество баллов по этой характеристике - 5.

Б)Возможность оценивать последствия принимаемых маркетинговых решений:всегда - 5 баллов; в основном - 4 балла; чаще да, чем нет - 3 балла: иногда - 2 балла; никогда - 1 балл.

B) Зависимостьобъемов финансирования службы маркетинга:

• Зависит от решаемых задач - 4 балла.

• Меняется вместе с финансированием других подразделений - 3 балла.

• Зависит от численности работников - 2 балла.

• Неизменный - 1 балл.

Общее максимальное количество баллов, которое могло набрать оцениваемое предприятие - 37. Проведенная оценка состояния маркетинга на ООО «Эрфолг» и ее сравнение с состоянием маркетинга на предприятиях конкурентах данные маркетинговых исследований

1.ОАО «Царицино»

2. ОАО «Микоян»

3. ООО «Эрфолг»

4. ОАО «Черкизовский»

5. ОАО «Буслав»

6. АОЗТ «Владимирский мясокомбинат» представлены в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Оценка уровня маркетинга предприятий выпускающих колбасные изделия

Характеристика	Макс.кол-во баллов	Оценка по направлениям деятельности маркетинговой службы
		1	2	3	4	5	6
1. Позиции отдела маркетинга на предприятии	5	3	5	5	3	3	3
2. Службы, руководствующиеся рекомендациями маркетологов	5	3	4	3	3	2	3
3. Профессиональный уровень работников	5	3	3.5	3	3	4	3
4. Перечень выполняемых работ	8	6	7	7	5	5	5
5. Направления затрат на маркетинг	5	3	4	4	5	3	2
6. Метод финансирования маркетинговой деятельности	4	2	4	3	3	4	4
7. Способность оценивать последствия маркетинговых решений	5	3	5	4	3	4	4
Сумма баллов	37	23	32.5	29	25	25	24

Представленная информация позволяет также найти наиболее проблемные стороны маркетинговой деятельности, как накаждом предприятии, так иво всей совокупности обследованных предприятий. Для этого достаточно рассчитать средний балл по каждому показателю и найти его соотношение с максимально возможным значением. Для этого обратимся к данным табл. 2.15, где такие расчеты сделаны для всей совокупности предприятий. Они позволят увидеть, что, во-первых, ни одна характеристика не выполняется на максимально высоком уровне, приближаясь к нему в лучшем случае на 83% (для характеристики «используемый метод финансирования маркетинга»), во-вторых, что наиболее неудовлетворительно организована функция «использование маркетинговых решений другими подразделениями предприятий», а это означает следующее: общая рыночная ориентированность предприятий неудовлетворительна. Лишь на27% обследованных предприятиях производственные подразделения и на 18% технологические службы руководствуются маркетинговыми решениями. Так же анализ показывает, что и профессиональный уровень работников очень низкий и не соответствует требуемому уровню.Кроме того, как показало исследование, маркетинговые службы акцентируют работу насбыте и продвижении товаров, не выполняя необходимых задач по разработке товарной и ценовой политики. Лишь на ООО «ЭРФОЛГ» и ОАО «Царицыно» товарная политика входит в число решаемых отделом задач.

Таблица 2.16

Оценка уровня отдельных характеристик маркетинговой службы

Характеристики маркетинга	Макси-мальный балл	Средний достигнутый балл	Отношение среднего балла к максимальному
1. Позиции отдела маркетинга на предприятии	5	3.6	0.73
2. Службы, руководствующиеся рекомендациями маркетологов	5	3.0	0.60
3. Профессиональный уровень работников	5	3.25	0.65
4. Перечень выполняемых задач	8	5.8	0.73
5. Направления затрат на маркетинг	5	3.5	0.7
6. Метод финансирования маркетинговой службы	4	3.3	0.83
7. Способность оценивать последствия маркетинговых решений	5	3.8	0.77
Всего	37	26.25	0.71

Полученные результаты могут быть использованы в управлении собственно маркетинговой деятельностью предприятия, в оценке инвестиционной привлекательности отдельного предприятия. Действительно, итоговая оценка состояния маркетинга, выполненная для совокупности наиболее представительных предприятий рынка асинхронных двигателей и ее соотношение с максимальным баллом позволяют судить о степени реализации маркетинговой концепции в целом на предприятиях этого сегмента рынка электродвигателей. На этом сегменте оценка равна 26.25. Таким образом, в целом лишь на 71% (26.25/37) уровень маркетинга наших предприятий соответствует требованиям. Вместе с тем ясны и направления приближения к идеалу.