Совершенствование системы управления маркетингом (стр. 11 из 17)
Стратегический анализ издержек производства направлен на оценку относительной конкурентной позиции фирмы по уровню издержек производства. Главным аналитическим средством стратегического анализа издержек производства является построение полной структуры затрат, раскрывающей процесс постепенного увеличения величины затрат от закупки сырья до продажи продукта конечному потребителю (прил.3).
В полную структуру затрат включаются и добавленные затраты (а следовательно, и добавленная стоимость) на каждой стадии отраслевой технологической цены производства и распределения продукции.
Задача построения полной структуры затрат не из легких. Она предполагает разбиение учитываемых в хронологическом порядке затрат фирмы на несколько основных групп и воссоздание структуры затрат в первых и последних звеньях отраслевой технологической цепи.
В структуре затрат выделяются три основных раздела, характеризующихся существенными различиями в уровне издержек производства конкурирующих компаний: затраты на приобретение сырья и материалов, затраты компании на выпуск продукции и затраты, связанные с распределением готовой продукции.
Если слабое место организации обнаруживается в первом или последнем разделах последовательной цепи структуры затрат, ООО «Эрфолг» расширяет круг своей деятельности с тем, чтобы восстановить конкурентоспособность по показателю издержек производства. В случае, когда слабое место выявляется в первом звене полной цепи издержек производства, применяются следующие принципиальные стратегические решения:
1) Заключаются благоприятные (с точки зрения цепи) договора с поставщиками;
2) Развертывается совместная деятельность с поставщиками с целью снижения затрат на поставляемые компоненты;
3) Интегрируют в обратном направлении с целью заполучения контроля над издержками производства сырья и материалов;
4) Переключаются на более дешевые заменители;
5) Вскрываются источники экономии транспортных затрат;
6) Компенсируются потери за счет экономии затрат в других звеньях технологической цепи производства.
В случае, когда слабое место оказывается в последнем звене цепи издержек производства, используют компенсирование потерь за счет экономии затрат на предыдущих стадиях технологического процесса.
Если же причина слабой конкурентоспособности обнаруживается в организации собственного производства, то принимаются меры по компенсированию потерь за счет экономии затрат на предыдущих и последующих стадиях технологического процесса; увеличению производительности труда рабочих.
Таким образом, построение полной структуры издержек производства - ценный метод ситуативного анализа ООО «Эрфолг», так как с его помощью оценивается конкурентоспособность фирмы по показателю издержек производства. Анализ элементов затрат производства в сравнении с соответствующими значениями конкурентов показывает кто и насколько и по какому элементу затрат имеет преимущество. Такая информация необходима для исправления неблагоприятной ситуации и создания конкурентного преимущества в области издержек производства.
Важным моментом в деятельности ООО «Эрфолг» является определение круга вопросов стратегического порядка, решению которых придается огромное значение, при формировании генерального плана игры организации.
Характер возникающих проблем объясняется особенностями положения ООО «Эрфолг» и выбранной ею стратегией.
Среди вопросов, включаемых в повестку стратегических действий ООО «Эрфолг» выделяет следующие:
1) Согласование текущей стратегии с действием движущих сил отрасли;
2) Соответствие текущей стратегии характеру будущих ключевых факторов успеха отрасли;
3) Надежная защита представляемая текущей стратегией от разрушительного действия пяти сил конкуренции - в будущем, не столь отдаленном прошлом и настоящем;
4) Надежная защита представляемая текущей стратегией от внешних угроз и внутренних слабостей;
5) Устранение уязвимости позиции ООО «Эрфолг» атакам конкурентов;
6) Дополнительные шаги по улучшению позиции компании в области издержек производства, реализации появившихся возможностей, усилению конкурентоспособности компании.
7) Изучение системы распределения и продвижения товара.
Внимание к указанным вопросам позволяет ООО «Эрфолг» следовать текущей стратегии (при условии незначительных корректировок). ООО «Эрфолг» старается теснее увязать стратегию с внутренней и внешней средой, чтоб ослабить потребность пересмотра действующей стратегии.
2.4 Анализ рынка сбыта
Предприятие ООО «Эрфолг» появилось в посткризисную эпоху. Для предприятия характерна тенденция роста. Финансовое положение за последние два года улучшилось. Предприятие развивается за счет собственных средств. Кредиты (краткосрочные) берутся иногда только на закупку сырья, потому что оно закупается большими партиями. За свой счет был сделан капитальный ремонт и перепланировка всего здания и обновлены существующие производственные мощности.
На ООО «Эрфолг» за 2007 год объем продаж колбасных изделий увеличился по сравнению с предыдущим годом на 11,8% и составил 1348 тонн.
В таблице 2.7 представлено соотношение объемов продаж колбасных изделий за 2007 год и 2006 год.
Таблица 2.7
Объем продаж по областям.
| Наименование области | 2007 год(тонны) | 2006 год(тонны) | % изменения |
| Владимирская | 795,7 | 721,6 | 110,27 |
| Ивановская | 282,8 | 235,1 | 120,29 |
| Нижегородская | 19,4 | 16,8 | 115,48 |
| Московская | 211,3 | 195,1 | 108,3 |
| Рязанская | 39,5 | 37,6 | 105,05 |
| Всего | 1348,7 | 1206,2 | 111,81 |
Как видно из таблицы, данные свидетельствуют о значительном росте объемов продаж колбасных изделий во всех областях реализации продукции ООО «Эрфолг». На фоне общего роста объемов продаж колбасных изделий хотелось бы выделить следующие области: Ивановская область, в которой объем продаж за 2001 год вырос на 20,29%, Нижегородская – на 15,48%. На рис. 13 представлены доли в объеме продаж колбасных изделий.
 |
Рис. 13 Доли объемов продаж по областям
На долю Владимира и Владимирской области приходится почти половина объема продаж колбасных изделий. Также основным потребителем продукции ООО «Эрфолг» является Ивановская область. Это связано с тем, что с начала своей деятельности предприятие реализовывало продукцию именно в Ивановскую область, то есть в ней уже установился определенный спрос на продукцию.
Можно отметить, что розничная торговля стала больше закупать продукции, в большем ассортименте, появились новые магазины-покупатели.
За последние годы на предприятии ООО «Эрфолг» значительно расширился ассортимент выпускаемой продукции: ассортимент вареной колбасы увеличился с 8 наименований до 15, полукопченой колбасы - с 9 до 14 наименований, ранее не производимых ветчин – 3 наименования, сосисок и сарделек – с 5 до 8 наименований, копченостей с 7 до 14 наименований, полуфабрикатов – с 2 до 6 наименований. На диаграмме 3 отображена ассортиментная структура рынка. Можно отметить, что наибольшим спросом пользуются вареные колбасы всех сортов (45% от общего объема продаж). Доли полукопченых колбас и сосисок и сарделек примерно одинаковые, что составляет 27% и 21% соответственно.
 |
Рис. 14 Ассортиментная структура рынка за 2007 г.
- Каковы цели и стратегии предприятия в настоящее время?
Реализация стратегии предприятия ООО «Эрфолг», определенной руководством – рост объемов продаж, заключается в том, чтобы расширить свои производственные мощности, тем самым увеличить объемы и ассортиментную структуру выпускаемой продукции; наладить производство других мясосодержащих продуктов (пельмени); расширить рынок полуфабрикатов; прочно стоять на ногах используя стратегию сохранения высокого качества и отличного вкуса выпускаемой продукции; дальше продвинуться на рынок.
Рыночную долю предприятия можно назвать средней. Несомненно, на рынке колбасных изделий самую большую долю занимают такие производители, как «Стародворские колбасы», Царицынский, Микояновсий и Черкизовский мясокомбинаты, и другие. Они являются бесспорными лидерами. Однако ООО «Эрфолг» идут впереди таких производителей, как «Делко», «Владимирский стандарт», ЗАО «Владимирское» и другие. Предприятие ООО «Эрфолг» стремиться расширить долю рынка, то есть ставит это своей целью. Эта составляющая также очень важна для предприятия, так как сейчас конкурентная борьба очень жестокая.
У предприятия не плохой уровень сервиса. В экспедиции товар отгружается на двух электронных весах, благодаря чему не образуется очереди и покупателям не приходиться долго ждать.
Таблица 2.8
Внутренний анализ сильных и слабых сторон предприятия.
| Составляющиевнутренней среды | Эффективность составляющих внутренней среды | Важность | ||||||
| Очень сильная | Сильная | Средняя | Слабая | Оченьслабая | Высокая | Средняя | Низкая | |
| Маркетинг: | ||||||||
| Репутация организации и продуктов | * | * | ||||||
| Рыночная доля | * | * | ||||||
| Качество продуктов | * | * | ||||||
| Уровень сервиса | * | * | ||||||
| Производственные издержки | * | * | ||||||
| Затраты на распределение | * | * | ||||||
| Эффективность продвижения | * | * | ||||||
| Эффективность работы сбытовиков | * | * | ||||||
| Ценовая политика | * | * | ||||||
| Финансы: | ||||||||
| Уровень прибыльности | * | * | ||||||
| Финансовая стабильность | * | * | ||||||
| Производство: | ||||||||
| Своевременные поставки | * | * | ||||||
| Состояние основных фондов | * | * | ||||||
| Резервы производственных мощностей | * | * | ||||||
| Использование современныхтехнологий | * | * | ||||||
| Организация и кадры: | ||||||||
| Квалификация руководства | * | * | ||||||
| Квалификация персонала | * | * | ||||||
| Взаимоотношения в коллективе | * | * | ||||||
Для покупателей предусмотрены специальные места ожидания. Также покупателям товар загружается силами предприятия. Документы тоже выписываются быстро, так как рабочее место кассира очень хорошо оборудовано оргтехникой. На предприятии используется сетевая программа «1С: Предприятие», с помощью которой бухгалтерии очень легко можно сверить расчеты, а отделу маркетинга следить за текущей реализацией. В среднем операция «отгрузка - выписка документов - прием денежных средств» занимает от 15 до 30 минут в зависимости от объема партии.