При проведении своего исследования мы будем использовать информацию, полученную на основе первичных данных из внутренних и внешних источников.
Первичные данные получаются в результате специально проведенных для решения конкретной маркетинговой проблемы так называемых полевых маркетинговых исследований. Их сбор осуществляется путем наблюдений, опросов, экспериментальных исследований выполняемых над частью общей совокупности исследуемых – выборкой.
Внутренними источниками служат отчеты предприятия, беседы с сотрудниками отдела сбыта и другими руководителями и сотрудниками, маркетинговая информационная система, бухгалтерские и финансовые отчеты, отчеты руководителей на собрании акционеров, сообщения торгового персонала, отчет о командировках, планы производства и НИОКР, протоколы заседаний руководства, деловая корреспонденция предприятия и др.
Внешними источниками являются данные международных организаций; законы, указы, постановления государственных органов; данные официальной статистики, периодической печати, результаты научных исследований; статистические ежегодники; данные переписи населения; каталоги и проспекты различных предприятий; судебные решения и т.п.
Четвертым этапом маркетинговых исследований является анализ собранной информации. Проанализируем свою информацию двумя основными типами анализа: а) традиционный, классический; б) формализованный, количественный (контент-анализ). Они различаются между собой, но они не исключают, а взаимно дополняют друг друга, позволяя компенсировать имеющиеся в каждом недостатки, так как оба преследуют одну и ту же цель – получение интересующей маркетолога достоверной и надежной информации.
Традиционный анализ – это цепочка умственных, логических построений, которые направлены на выявление сути анализируемого материала с определенной, интересующей исследователя в каждом случае точки зрения. Фактически, это интерпретация содержания документа, его толкование.
Формализованный анализ. Суть этих методов сводится к тому, чтобы найти такие легко подсчитываемые признаки, черты, свойства документа, которые с необходимостью отражали бы определенные существенные стороны содержания. Ограниченность формализованного анализа заключается в том, что все содержание документа может быть измерено с помощью формальных показателей.
Пятым этапом маркетинговых исследований является подготовка заключительного отчета. Мы это сделаем путем разработки предложений и рекомендаций для руководства завода по улучшению организации сбытовой политики предприятия.
3.2 Обработка результатов исследования
Цель данного исследования состоит в оценке существующей ситуации и разработке прогноза сбытовой политики. Программа такого комплексного изучения зависит от особенностей услуг, характера деятельности организации, специфики рынка, уровня потребностей покупателей и ряда других факторов.
Для более полной картины сбыта на предприятии проанализируем следующие показатели:
Предприятие имеет высококвалифицированных специалистов в области торговли, сбыта и заключения договоров, необходимое оборудование, активизировано стимулирование продаж, высоко качество обслуживания, все это способствует удовлетворению самых взыскательных требований потенциальных покупателей.
Как уже говорилось, одним из основных показателей, определивший выбор деятельности руководством ОАО «Калугапутьмаш», является финансовый результат деятельности предприятия - размер прибыли, остающийся в распоряжении у предприятия. Данная величина в общем виде зависит от величины объема реализации и складывающихся затрат предприятия.
Организация производит и продает выправочно-подбивочно-рихтовочные машины, планировщики балласта, путевые рельсосварочные самоходные машины, путевые тяговые машины, укладочные краны самоходные, промышленные маневровые тепловозы, гидравлические передачи для погрузчиков и автогрейдеров, гидротрансформаторы и турботрансформаторы для силовых агрегатов буровых установок, гидравлические муфты для приводов технологического оборудования.
За анализируемый период произошел рост объема реализованной продукции, аналогично в объеме изменилась и затратная часть. Предприятие развивало структуру основных производственных фондов, вводило в производство новые виды продукции. Однако объем выручки и прибыли возрос не так, как ожидалось, здесь роль играют уже объективные факторы: изменение цен в данном промышленном секторе и, следовательно, стоимости реализуемой продукции, а также снижения платежеспособности постоянных покупателей.
Наименование вида продукции (работ, услуг): Путевые машины [7]
| Наименование показателя | 2008, 9 мес. | 2009, 9 мес. |
| Объем выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности, руб. | 449 240 000 | 485 480 000 |
| Доля объема выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки (доходов) эмитента, % | 42.09 | 57.3 |
На высоком уровне ведется маркетинговая деятельность фирмы, успешно функционирует телемаркетинг (специалисты отдела маркетинга по средствам телефона находят новых заказчиков и покупателей), и интернетмаркетинг (во всемирной сети Internet существует официальный сайт ОАО «Калугапутьмаш», достаточно сайтов где «Калугапутьмаш» упоминается как поставщик железно-дорожной техники и т.п.), предприятие ежегодно участвует в выставках со своей продукцией.
В таблице 4 дается характеристика рынка основного товара – путевых машин, который занимает в структуре ассортимента наибольший удельный вес и реализация которого приносит наибольшую выручку [8].
В настоящее время предприятие предоставляет заказчикам единичный товар.
Главными потребителями реализуемой продукции являются организации и юридические лица (с работой по договорам и взаиморасчетами).
Предприятие как полноценный участник рыночных отношений, сложившихся в данном промышленном секторе имеет ряд постоянных покупателей, которые в свою очередь подразделяются на два вида:
1. ОАО "РЖД" и их филиалы (например, Московская ж.д., Октябрьская, Западно-Сибирская и т.п.)
2. Предприятия, имеющие развитую сеть железных дорог металлургические комбинаты (черная и цветная металлургия), горно-обогатительные комбинаты; шахты и разрезы; рудоуправления; машиностроительные объединения, заводы; нефтегазодобывающие и перерабатывающие предприятия; предприятия энергетического комплекса: ЗАО "Фирма Твема", ООО "Тихиндустрия", ООО "РосСтройМеханизация", ООО "Тяжелое Транспортное Машиностроение", ЗАО "Металлинвестлизинг", ООО "Русгормаш".
Возрастающая конкуренция на сравнительно заполненном рынке тяжелой железнодорожной техники и требования экономической ситуации в условиях всемирного финансового кризиса поставили перед предприятием задачу выживания, которая решалась сразу по нескольким направлениям:
1. Для расширения рынка сбыта ОАО «Калугапутьмаш» активно ищет и устанавливает связи с иностранными покупателями (такими как Италия, Польша, Ирак, Иран, Пакистан, Вьетнам, Франция, и другие).
2. Следуя законам времени, в ОАО «Калугапутьмаш» создается коммерческий отдел, который возглавляет менеджер по продажам.
Организация получает продукцию непосредственно от производителей сталелитейных и прокатных заводов: ими являются ЗАО НПК "Строительство и Машиностроение" г.Москва, ЗАО "БМЗ Управляющая компания" г.Брянск, ЗАО ПК "Транссталь" г.Брянск, ЗАО "Промышленный союз" г.Санкт-Петербург, ЗАО "Тулажелдормаш" г. Тула.
Так как товар крупногабаритный и тяжеловесный, а производитель находится достаточно далеко территориально, используется в основном железнодорожный транспорт, а также машины «Камазы» на 20 тонн, иногда «суперМАЗы».
Для хранения товара организована складская система на территории завода.
Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности фирмы
В целом можно сказать, что предприятие занимает неплохое положение на рынке, благодаря выпуску эксклюзивной продукции, не выпускаемой конкурентами.
В результате проведенного анализа того, чем движим конкурент, что, он делает, и что он способен делать, составляется представление о том, как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Для того чтобы составить профиль его конкурентного поведения рассматриваются следующие вопросы:
- доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет;
- в чем уязвим конкурент;
- какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента.
Пункты анализа данной методики[9] следующие:
Определение стратегии конкурентов.
Определение целей конкурентов.
Оценка их сильных и слабых сторон.
Составим профиль конкурентов ОАО «Калугапутьмаш» с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов в таблице 5.
Таблица 5
Классификация конкурентов по ключевым факторам успеха
| Потребность клиента | ОАО «Калугапутьмаш» | ОАО «Кировский машзавод 1 Мая» | ОАО«Ремпутьмаш» | «Дортехкомплект» | ЦНИИ «Буревестник» |
| Качество продукта | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Исключительность | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Цены | 4 | 5 | 3 | 4 | 4 |
| Ассортимент | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Обслуживание | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Надежность | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Месторасположение | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Информированность покупателя | 4 | 5 | 4 | 4 | 4 |
| Консультации, сервисное обслуживание | 4 | 5 | 4 | 4 | 4 |
| Гарантия | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 |
Оценки уровня удовлетворения потребностей клиентов: