Маркетингові засади управління конкурентоспроможністю продукції (стр. 3 из 9)

6) застосування різних умов до рівнозначних угод з іншими суб'єктами господарювання, що ставить останніх у невигідне становище в конкуренції;

7) укладення угод за умови прийняття іншими суб'єктами господарювання додаткових зобов'язань, які за своїм змістом або згідно з торговими та іншими чесними звичаями в підприємницькій діяльності не стосуються предмета цих угод;

8) суттєвого обмеження конкурентоспроможності інших суб'єктів господарювання на ринку без об'єктивно виправданих на те причин.

несумлінного виконання представниками федеральних і місцевих органів влади своїх обов'язків, бюрократизму, невиправданої тяганини з розглядом справ, хабарництва, корупції. Варто також мати на увазі наявність сформованих неформальних відносин між відповідними органами державної влади й великих господарюючих суб'єктів, що діють на даному товарному ринку, що дає останнім можливість лобіювати свої інтереси й домагатися рішень, спрямованих проти конкурентів;

кримінальних дій: рекету, контрабандного ввезення й вивезення товарів, контролю ринків кримінальними структурами. Друга класифікаційна ознака описує ініціатора, що визначає виникнення конкурентних переваг (фактори й суб'єкти). Цими факторами й суб'єктами є: кон'юнктура ринку, що може без участі підприємства висунути його на передові рубежі в конкурентній боротьбі; державна політика в сфері регулювання конкуренції, і зокрема такі її напрями, як зовнішньоторговельна, податкова, грошово-кредитна політика, політика в сфері інвестицій, контроль над заробітною платою й цінами, захист прав власності; діяльність конкурентів і безпосередньо підприємства: технологічні новації, організація виробництва й управління, маркетингові стратегії (товарна політика, ціноутворення, розподіл продукції, стимулювання продажу, сервісне обслуговування), інтеграція учасників ринку, створення професійних, галузевих або торговельних асоціацій і об'єднань тощо.

Конкурентні переваги нерозривно пов’язані з конкуренцією. Вони виникають тоді й там де виникає конкуренція. Чим більший всеосяжний характер конкуренції на ринку, тим більш значимі для комерційного успіху є конкурентні переваги. Їхні особливості й механізм формування є фундаментальною основою забезпечення конкурентоспроможності.

В остаточному підсумку, фірми обходять своїх суперників, якщо мають міцну конкурентну перевагу. Конкурентна перевага поділяється на два основні види: більш низькі витрати й диференціація товарів.

Фірма з низькою собівартістю продукції проводить дану вартість із меншими витратами, ніж конкуренти; у фірми з диференційованою продукцією прибуток з одиниці продукції вищий, ніж у конкурентів. Важко, але все-таки можна одержати конкурентну перевагу на основі й більш низьких витрат і диференціації. Важко це зробити тому, що забезпечення дуже високих споживчих властивостей, якості або відмінно поставленого обслуговування неминуче призводять до подорожчання товару; це обійдеться дорожче, ніж якщо прагнути просто бути на рівні конкурентів. Звичайно, фірми можуть удосконалювати технологію або виробничі методи так, щоб одночасно знижувати витрати й підсилювати диференціацію, але, в остаточному підсумку, конкуренти зроблять те саме й змусять вирішувати, на якому ж типі конкурентної переваги зосередитися.

Проте будь-яка діюча стратегія повинна приділяти увагу обом типам конкурентної переваги, хоча й строго дотримуючись одного з них. Фірма, що зосередилася на низьких витратах, повинна забезпечувати прийнятну якість і обслуговування.

Інша важлива змінна величина, що визначає позицію в галузі — сфера конкуренції, або широта цілі, на яку орієнтується фірма в межах своєї галузі.

Одна із причин важливості сфери конкуренції полягає в тому, що галузі сегментовані. У різних секторах ринку потрібнірізні стратегії й різні можливості; відповідно джерела конкурентної переваги в різних секторах ринку теж досить різні.

Вид конкурентної переваги й сфери, в якій вона досягається, можна об’єднати в поняття типових стратегій (рис. 1.2), тобто зовсім різних підходів до того, що таке високі показники в галузі. Але жодна типова стратегія не підходить для всіх галузей. Навпаки, у багатьох галузях прекрасно сполучається кілька стратегій.

Крім того, можливі варіанти типових стратегій з різними способами диференціації або фокусування.

Рис. 1.2. Типові стратегії досягнення конкурентних переваг

Але те, як довго можна втримувати конкурентну перевагу, залежить від трьох факторів. Перший фактор визначається тим, яке джерело переваги. Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там саме, де й лідер.

Переваги вищого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв'язки з клієнтами, які зміцнюються тим, що змінювати постачальника клієнтові буде накладно) можна втримувати більш тривалий час. Їм властиві певні особливості.

Переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не такі стійкі, як на основі диференціації. Одна з причин цього полягає в тому, що будь-яке нове джерело зниження витрат, яке би просте воно не було б, може разом позбавити фірму переваги в галузі витрат. Так, якщо робоча сила дешева, можна обійти фірму з набагато вищою продуктивністю праці, у той час як у випадку з диференціацією, щоб обійти конкурента, потрібно, як правило, пропонувати такий самий набір товарів, якщо не більший. Крім того, переваги на основі тільки витрат більш уразливі ще й тому, що поява нових товарів або інші форми диференціації можуть знищити перевагу, отриману при виробництві старих товарів.

Другий фактор утримання конкурентної переваги — кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигравши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності.

Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги — постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер, досягши переваги, буде почивати на лаврах, практично будь-яку перевагу згодом скопіюють конкуренти. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.

Проте, в остаточному підсумку, для того щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір її джерел і удосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються.

Для збереження переваги потрібні зміни; фірми повинні витягати користь із тенденцій, що спостерігаються в галузі, у жодному разі не ігноруючи їх. Фірми також повинні вкладати кошти, щоб захистити ділянки, уразливі для конкурентів. Для втримання позицій фірмам іноді доводиться відмовлятися від наявних переваг, щоб домогтися нових.

Причина того, що лише деяким фірмам вдається втримати лідерство, криється в тому, що будь-якій успішно діючій організації вкрай складно й неприємно змінювати стратегію. Успіх народжує самозаспокоєність; стратегія, що принесла успіх, стає рутиною; припиняються пошук та аналіз інформації, що могла б змінити її. Успішні фірми часто шукають передбачуваності й стабільності; вони цілком зайняті збереженням досягнутих позицій, і внесення змін стримується тим, що фірмі є що втрачати. Про те, щоб замінити старі переваги або додати нові, замислюються тільки тоді, коли від старих переваг уже нічого не залишилося. А стара стратегія вже закостеніла, і, коли в структурі галузі відбуваються зміни, лідерство змінюється. Новаторами й новими лідерами стають невеликі фірми, руки в яких не пов'язані історією й колишніми інвестиціями.

1.2 Економічна характеристика господарської діяльності Полтавського торгово-виробничого підприємства “Будсервіс - ПМК-64 - оренда”

Полтавське торгово-виробниче підприємство “Будсервіс - ПМК-64 - оренда” (надалі - ПІДПРИЄМСТВО) створене згідно з Законом “Про підприємства в Україні”, рішенням загальних зборів організації орендарів Полтавської пересувної механізованої колони “ПМК-64 - оренда” від 27 травня 1993 року та статутом “ПМК-64 - оренда” для здійснення торгово-виробничої діяльності та надання послуг в сфері будівництва.

Засновником ПІДПРИЄМСТВА є Полтавська пересувна механізована колона “ПМК-64 - оренда”, що діє на підставі Положення про організацію орендарів та Статуту орендного підприємства “ПМК-64 - оренда” .

ПІДПРИЄМСТВО є дочірнім підприємством “ПМК-64-оренда” з правами юридичної особи згідно до законодавства України.

ПІДПРИЄМСТВО має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням, штампи, фірмові бланки, товарний знак та інші реквізити.

ПІДПРИЄМСТВО має право від свого імені укладати угоди, набувати майнових та немайнових прав (в тому числі прав на інтелектуальну власність) і обов’язків.

ПІДПРИЄМСТВО створене для здійснення сервісного обслуговування працівників “ПМК-64 - оренда” та задоволення соціально-економічних потреб членів трудового колективу на основі одержаного прибутку.