При разработке рекламной стратегии необходимо учитывать как характеристики самого продукта, так и характерные черты потребителя. Мотивация, уровень знаний, образования, доходов, укоренившиеся предубеждения у потребителей разных сегментов международного рынка различаются. Более того, учет некоторых особенностей может привести предприятие к выводу о том, что конкретный продукт лучше не предлагать и не рекламировать, во всяком случае, в данный период времени.
Имидж предприятия тесно связан с имиджем людей, которые имеют отношение к данному предприятию.
Пожалуй, самый убедительный пример на эту тему дает история с Фордовской моделью «Форд-Эдсель». Машина разрабатывалась три года, и за это время было отобрано более шести тысяч названий новой модели. Однако, вопреки опросам и рыночным исследованиям, создатели автомобиля решили назвать ее в честь сына основателя империи американских легковых машин Эдселя Форда. Наконец, машина поступила в продажу, и за два года было продано только 8900 штук вместо запланированных 200 000 в год. Проект провалился с оглушительным треском, и в 1950 г., после еще двух бесплодных лет в попытке завоевать рынки сбыта, рекламированная модель была снята с производства. Широковещательный проект обошелся компании в 350 млн. долларов. [1.c.72]
3. АНТИКРИЗИСНЫЙ PUBLIC RELATIONS И ИМИДЖ ФИРМЫ: ТЕСНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО
Практика белорусского бизнеса отмечает, что множество маркетинговых проектов предприятий были обречены на неудачу из-за недооценки общественного мнения и пренебрежения к использованию инструментов Public Relations. Инструменты Public Relations направлены на улучшение взаимопонимания любого предприятия как внутри него, так и с участниками бизнеса, т.е. с покупателями, инвесторами, партнерами, властными структурами и представителями деловых кругов общественности. Создавая предприятию имидж, репутацию, инструменты Public Relations способствуют формированию организационной культуры, корпоративной ответственности и социально-деловой активности.
По данным швейцарского саммита Международного комитета ассоциаций компаний-консультантов в сфере Public Relations (ICO) доля стоимости репутации в общей стоимости западных компаний за последние пятнадцать лет выросла с 18 до 82%. А снижение репутации фирмы на один процент приводит к падению ее рыночной стоимости на три процента. По данным исследований 439 из 500 крупнейших компаний мира имеют внутренние подразделения, занимающиеся вопросами Public Relations.
Безусловно, сегодня белорусский Public Relations становятся составной частью бизнеса и напрямую зависят от специфики экономических, культурных и религиозных факторов. Процесс консолидации бизнеса в РБ осуществляется в результате горизонтального или вертикального слияния предприятий. Эти процессы реструктуризации приводят к многочисленным внутрикорпоративным и внешним проблемам, решение которых успешно осуществляет внутрикорпоративный Public Relations. Антикризисный управляющий – это сотрудник, призванный разрабатывать программу мер в целях профилактики кризиса или минимизации последствий уже состоявшегося кризиса.
3.1. Компоненты кризисной среды
В компаниях крупного бизнеса информационно-кризисные ситуации решаются специалистами Public Relations в функциональном подразделении – crisis management или кризисное управление. Кризис как форма непредвиденного события, ставящая под угрозу стабильность предприятия, её репутацию требует системного анализа его основных компонентов.
Специалистами Public Relations выделяются следующие компоненты кризисной среды:
1. Неожиданность возникновения кризисной ситуации. Эта неожиданность часто вызвана стихийным природным бедствием. Иногда ее провоцируют члены трудового коллектива – умышленный поджог, воровство, убийство. К кризисным ситуациям всегда присутствует повышенный интерес общественности, а СМИ в свою очередь разворачивают бурную кампанию в целях выяснения более полной картины.
2. Недостаток информации. При возникновении кризиса потребность в достоверной информации резко возрастает. Предприятие к столь большому вниманию со стороны СМИ обычно не готово. Более того, топ-менеджеры просто не в состоянии подготовиться к срочным пресс-конференциям, брифингам. Поэтому информации правдивой и точной, как правило, не хватает.
3. Потеря корпоративного контроля. Это характерно почти для всех кризисных ситуаций. Предприятие полностью теряет контроль, так как множество негативных событий происходит одновременно. Все большее число участников вовлекается в кризисную ситуацию и в первую очередь представители властных структур, правоохранительных органов.
4. Усиление внешнего контроля. Государственные органы всегда обеспокоены кризисными ситуациями, и в первую очередь представители министерства чрезвычайных ситуаций. Деятельность организации осуществляется в режиме усиленного внешнего контроля. Все общество во главе со СМИ делает скоропалительные выводы, заключения, намного раньше выводов комиссии по кризисной ситуации и заключения экспертов.
5. Блокирование работы предприятия. В кризисной ситуации предприятие окружено плотным кольцом из представителей правоохранительных органов, налоговой полиции, прессы, радио, телевидения. Эта блокада иногда вынуждает прибегать к обороне в виде молчания.
6. Паника, нагнетание обстановки. Паника – это снежный ком, который, падая, вызывает огромную лавину бед и потрясений. Это наиболее сложное и неуправляемое состояние. Руководство не всегда может выработать эффективные меры по стабилизации ситуации. Государственные органы, контролирующие и СМИ, еще больше повышают нервозность в коллективе - появляются сплетни, наговоры, желаемое выдается за действительное.
Предприятия и организации постоянно ощущают пресс со стороны внешних кризисных потрясений, которые, в конце концов, вызывают личностные, межличностные и групповые конфликты.
Проблемный менеджмент - это непрерывный процесс, позволяющий:
• определить проблемы, особенно важные для организации;
• проанализировать и определить воздействие каждой из проблем на конкретную аудиторию;
• найти варианты действий, наиболее реальные и доступные для организации;
• разработать и воплотить в жизнь программу организации по предотвращению конфликта, активному использованию СМИ и эффективных надежных коммуникаций;
• связать разработанную программу профилактики конфликтов с миссией, перспективными целями организации.
Для избежания конфликтных ситуаций необходимо осуществлять постоянный мониторинг качества выполнения менеджмента. При этом надо своевременно заниматься системной профилактикой возможных причин конфликтов внутри коллектива и вне его, которые провоцируются столкновениями противоположных мнений, суждений. Проблемы и причины возникновения конфликтных ситуаций на корпоративном уровне приводятся в таблице ниже.
Таблица. Корпоративные проблемы и причины возможных конфликтов.
| Корпоративные проблемы | Причины возможных конфликтов |
| 1 . Задачи и показатели, установленные сотрудникам, не соответствуют миссии. | 1. Ошибки при формировании уставных целей предприятия. 2. Недостаток сотрудничества при разработке стратегического планирования. 3. Задачи миссии не конкретные, расплывчатые и непонятны персоналу. 4. Неспособность корпоративного менеджмента до- вести уставные цели предприятия до каждого исполнителя. |
| 2. Неспособность топ-менеджеров раз-работать, реальные стратегию и тактику миссии предприятия и осуществлять своевременную корректировку обратной связи. | 1. Отсутствие желания и стимулов у отдельных менеджеров высшего руководства (зависть, подсиживание…). 2. Недостаток опыта руководителей таких важнейших подразделений, как маркетинга, транспортного подразделения, сектора связен с общественностью, планово-экономического. 3. Индивидуальные обязанности не соответствуют персональной заинтересованности и уровню компе- тентности. |
| 3. Отсутствие интереса сотрудников к выполнению задач и контрольных пока- зателей. | 1. Не разработаны корпоративные стандарты стимулирования труда каждого исполнителя с учётом его вклада в успешное достижение миссии предприятия. 2. Компетентность, профессионализм исполнителей не соответствуют занимаемым должностям. В коллективе работают родственники. 3. Поставленные задачи и контрольные показатели не реальны по срокам, не обеспечены ресурсами, не имеют адекватную систему контроля. 4. Нет чёткой перспективы роста карьеры исполнителя по иерархии корпорации. |
| 4. Задачи установлены, но намеченные результаты не достигнуты и не получен коммерческий успех. | 1. Не продумана рыночная стратегия участия с выделением привлекательных зон присутствия. 2. Не осуществлена полная оценка факторов маркетинговой среды, реальных возможностей предприятия и источников материального обеспечения. 3. Недостаточно полно разработаны системы ФОССТИС, сервисного обслуживания, мобильного товародвижения, паблисити и эффективно не задействованы прогрессивные формы оптовой торговли, логистики и стандарты качества обслуживания. 4. На невысоком уровне находятся корпоративная культура в коллективе, её корпоративный стиль, элементы социальной ответственности. |
| 5. Служащие недовольны оценкой их работы, карьерными возможностями. | 1. Отсутствие системы подготовки, переподготовки и обучения персонала в ВУЗах (основное, второе образование и аспирантура). 2. Организационная структура носит жёсткий характер. Декларируется авторитарный стиль управления. Отсутствуют коллегиальное рассмотрение проблем, деловые игры, формирование банка решений привлекательных идей. 3. Условия, отмеченные в трудовых контрактах, не всегда соблюдаются, обещанные льготы по охране здоровья, проведению досуга, бесплатного проезда, питания не выполняются. Обещанные перспективы профессионального роста забыты. 4. Премии, отдельные вознаграждения раздаются в «конверте» и исключительно для приближенных. Отсутствуют гласные оценки высоких результатов и признание важности выполненных работ. Как правило, не устраиваются с публичным вознаграждением конкурсы «на лучшего менеджера», «лучшего маркетолога», «лучшего агента» и т.д. |
Специалист Public Relations по кризисным ситуациям часто выступает в роли спиндоктора. Спиндоктор - это высококлассный профессионал, который в результате комплексного использования огромного арсенала Public Relations через СМИ, масс-медиа успешно «лечит» кризисные ситуации и решает проблемы конфликтного характера. Главными задачами спиндоктора являются: подготовка ожиданий аудитории, создание ситуации успеха события, его фиксация на базе достоверных фактов.