Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей таблица 13.
Таблица 13 – Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей на организацию | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | Повышение уровня сервиса и введение дополнительных услуг | Развитие отрасли строительства | |
| Средняя | Увеличение спроса на фасадные материалы; Увеличение рынка квалифицированных специалистов | Повышение платежеспособности населения | Организация новой формы заказа и продажи металлосайдинга через Internet |
| Низкая | Изменение политики поставщиков | Изменение законодательной базы | |
Подобная матрица составляется для оценки угроз, она отражает возможные последствия для организации при реализации описанных угроз, таблица 14.
Таблица 14 – Матрица угроз
| Вероятность реализации угроз | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тягостное состояние | Легкие ушибы | |
| Высокая | Выход на рынок сильного конкурента | |||
| Средняя | Ухудшение экономического положения в городе | Снижение спроса на фасадные материалы | Сбои в работе поставщиков | |
| Низкая | Появление нового фасадного материала | Изменение условий работы с поставщиками | Повышение налогов | |
Подробный анализ деятельности ООО «ЭМП» представлен в аналитическом разделе. В таблице 15 представлены обобщенные сведения, определены сильные и слабые стороны ООО «ЭМП».
Таблица 15 – Анализ слабых и сильных сторон ООО «ЭМП»
| Параметры | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Корпоративная культура | Дружный коллектив | малоизвестность фирмы в широких кругах |
| Деловая атмосфера | ||
| Уважительные отношения между руководством и подчиненными, между коллегами | ||
| Организационная структура | Ориентация на потребности рынка | Не гибкость системы управления |
| Экономия на управленческих расходах | Замедленное движение информации | |
| Четкость и определенность принимаемых решений | Низкая скорость принятия решений | |
| Персонал | Опыт работы | Недостаточное внимание уделяется обучению и повышению квалификации |
| Высокая квалификация персонала | ||
| Интеллигентность | ||
| Потенциал к развитию | ||
| Мотивированность | ||
| Маркетинг | Отслеживание деятельности конкурентов | Недостаточно изучение потребительского спроса |
| постоянные проверенные поставщики | Отсутствие базы данных клиентов | |
| Гибкая ценовая политика | не развита система продвижения продукции | |
| Высокое качество продукции | Неизвестность торговой марки | |
| Финансы | Устойчивое финансовое положение | |
| Высокая доходность | ||
| Производство | собственная линия по производству металлосайдинга | нет собственных складских помещений |
| возможность аренды автотранспорта | нет собственного транспорта для доставки |
Методология SWOT-анализа предполагает сначала определение конкретной ситуации, в которой находится организация, выявление ее сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT-анализа.
Матрица SWOT-анализа ООО «ЭМП» представлена в Приложении Г.
Определение основных стратегий и способов их реализации представлена в таблице 16.
Таблица 16 – Основные стратегии развития
| Стратегия | Преимущества | Недостатки | Вес |
| Маркетинговая стратегия | Усиление рекламной деятельности. | Требует больших финансовых вложений | 0,3 |
| Повышение конкурентоспособности | |||
| Увеличение доли покупателей. | |||
| Формирование имиджа фирмы - как надежного партнера | |||
| Кадровая стратегия | Повышение уровня обслуживания и компетенции персонала. | Сопротивление персонала изменениям. | 0,1 |
| Повышение гибкости управления. Четкость распределения полномочий. | Сложность привлечения необходимого квалифицированного персонала. | ||
| Повышение мотивации. | |||
| Стратегия фокусирования на определенном покупателе (сегментирование рынка) | Увеличение числа постоянных клиентов определенного направления | Потеря части покупателей | 0,08 |
| Специализация на определенных сегментах | Большой финансовый риск. | ||
| Ценовая стратегия | Эффективна в краткосрочной перспективе | Понижается качество обслуживания | 0,11 |
| Привлечение большого количества покупателей | Понижается качество продаваемой продукции | ||
| Стратегия диверсификации продукции (введение дополнительных услуг) | Привлечение большого числа потребителей. | Недостаток знаний в новом направлении предоставления услуг | 0,06 |
| Новый источник дохода. | Возможность невостребованности новых услуг | ||
| Стратегия расширенного | Использование возможностей рынка | Усложнение управляемости | 0,35 |
| роста | Укрепление положения на рынке за счет масштаба | Риск неокупаемости проекта | |
| Повышение конкурентоспособности | |||
| Повышение доходности | |||
| Освоение новых рынков |
На основе проведенного анализа стратегий были выбраны два направления развития ООО «ЭМП» в соответствии со стратегиями – маркетинговой и стратегией расширенного роста.
Разрабатываемые мероприятия:
разработка комплекса маркетинга для ООО «ЭМП»:
товарная политика;
ценовая политика;
коммуникационная политика (реклама и стимулирование сбыта);
распределение.
выход на новый рынок (север Кемеровской области).
укрепление имеющихся позиций:
повышение конкурентоспособности;
использование возможностей рынка.
Более детально все эти мероприятия будут рассмотрены в проектной части данной дипломной работы.
3.3.5 Анализ конкурентов и конкурентоспособности ООО «ЭМП» на рынке металлосайдинга
В процессе изучения ранка были выявлены следующие типы конкурирующих фирм:
Конкуренты – производители. Местные производители металлосайдинга и доборных элементов, на рынке города Новокузнецка в этой группе конкурентов представлены: ИП Малюшкин, ООО «Арт-Профиль», Группа компаний «А»
Конкуренты – продавцы. Фирмы, занимающиеся продажей металлосайдинга и доборных элементов, а также дилеры, торговые представители крупных организаций России. К данной группе относятся: ООО «МеталПрофиль», ООО «Сибирские фасады – Кузбасс», КОВА, ИНСИ – Челябинск, Металл-Профи.
Конкуренты – клиенты. Данные фирмы являются как клиентами ООО «ЭМП», так и конкурентами. К ним относятся: ЗАО «Техносистема», ООО «Дело+», ООО «Сибирские фасады – Кузбасс».
Конкуренты – занимающиеся другими фасадными материалами. Это фирмы занимающиеся производством и/или продажей так называемых товаров – заменителей, т.е. иных фасадных материалов, которые можно использовать вместо металлосайдинга.
Прослеживается такая тенденция, что одни и те же фирмы располагаются в различных группах конкурентов – это говорит о диверсификации деятельности различных фирм-конкурентов, о политики снабжения и сбыта каждой фирмы.
Основные фирмы, функционирующие на рынке фасадных материалов (металлосайдинг) г. Новокузнецк:
На основе экспертных оценок выявлены 10 основных конкурирующих фирм с рыночной долей более 4%, они представлены в таблице 17, на рисунке 11. В строке «Другие» представлены фирмы с рыночной долей менее 4% и фирмы не входящие в представленные четыре группы конкурентов.
Таблица 17 – Фирмы - конкуренты с рыночной долей более 4%
| Конкурирующие фирмы | Рыночная доля, % |
| ООО «ЭлектроМеталлоПолимер» | 14 |
| МеталПрофиль | 15 |
| ИНСИ Челябинск | 5 |
| КОВА | 6 |
| ЗАО «Техносистема» | 9 |
| ИП Малюшкин | 5 |
| ООО «Арт-Профиль» | 5 |
| Группа компаний «А» | 10 |
| Сибирские фасады - Кузбасс | 6 |
| Дело+ | 6 |
| Металл-Профи | 4 |
| Другие | 15 |