Таблица 14.

Расчет прибылей и убытков

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Валовая выручка	10 300
НДС 18%	1 571
Выручка за минусом НДС	8 729
Себестоимость услуг	7 682
Валовая прибыль	1 047
Коммерческие и управленческие расходы	810
Прибыль до налогообложения	237
Налог на прибыль 24%	57
Чистая прибыль	180

Как видно из расчетов, уже первый год деятельности принесет прибыль в размере 180 тыс. руб. Предполагается охватить около 1% рынка данных услуг в Москве. Часть прибыли будет пущена на развитие предприятия: разработку собственных туров и рекламные мероприятия.

2.8 Планирование рисков

При оценке рисков важно уделить внимание внутренним и внешним факторам, влияющим на успешное завоевание рынка. К внешним факторам относятся факторы, на которые фирма не может воздействовать, то есть изменить, но обязательно должна принимать их во внимание, так как они оказывают непосредственное воздействие на его предпринимательскую деятельность:

¾ динамика ВНП; уровень и динамика доходов населения, безработицы, инфляции и другие экономические факторы;

¾ численность населения и ее динамика, здоровое питание и образ жизни, отношение к творчеству и потребность в нем и другие демографические и культурные факторы;

¾ развитие технологий;

¾ все факторы, касающиеся законодательства;

¾ все, что касается конкурентов и борьбы с ними;

К внутренним факторам относятся факторы, на которые фирма непосредственно может оказать воздействие – это контроль за финансовыми ресурсами, кадрами, поставщиками; задачи и цели компании.

Влияние факторов представлено в таблице 15:

Таблица 15.

Влияние факторов на развитие бизнеса

Факторы	Уровень влияния		Вес, %
Факторы	Сильное (5-10)	Слабое (1-5)	Вес, %
Внутренние факторы
Персонал	10	29 %
Эффективная реклама	10	29 %
Имидж, репутация	10	29 %
Выгодное расположение	5	13 %
Внешние факторы
Законодательство	8	27 %
Конкуренты	8	27 %
Технологии	4	13 %
Уровень доходов населения	10	45 %

В настоящее время риск подстерегает любое предприятие, так как условия рыночных отношений изменчивы, существуют и форс-мажорные обстоятельства, как, например ураган, который вполне может поставить под угрозу реализацию туров в этом направлении. В общем, подходить к этому вопросу нужно серьезно.

Первый источник риска это, конечно же, конкуренты. Поэтому необходимо очень внимательно следить за их поведением на рынке туристических услуг, всегда четко зная ответы на следующие вопросы:

¾ кто наши главные конкуренты;

¾ какие у них объемы продаж, какие доходы, какой технический сервис;

¾ внедряют ли они новые туристические продукты;

¾ какое внимание и денежные средства они затрачивают на рекламу своих продуктов;

¾ как реагирует покупатель на их услуги, какие преимущества данного турпродукта, какая новизна и качество;

¾ чем руководствуются конкуренты, устанавливая цену на свои услуги и какой уровень их цены.

Ответы на данные вопросы находятся в компетенции маркетолога фирмы и находятся под непрерывным контролем со стороны директора. Ведь от этого будет зависеть еще и то, как отнесутся к фирме инвесторы и кредиторы.

Поэтому самое главное – заранее предусмотреть возможные риски, узнать их источники и определить, примерно, момент, когда они могут возникнуть. И конечно, как говорилось выше, свести к минимуму все предполагаемые потери.

Естественно, что точно определить, дать оценку всех рисков не удастся, но примерно – возможно. Влияние отдельных факторов на успешное развитие предприятия представлено в Приложении 3.

2.9 Оценка эффективности и маркетинговые стратегии

Распределение прибыли – одно из направлений планирования, имеющее важное значение в условиях рыночной экономики. Предлагается заранее разработать положение по распределению прибыли:

¾ на развитие услуг;

¾ на материальное поощрение персонала;

¾ на рекламные мероприятия;

¾ на благотворительные цели (например, организация экскурсий и туров детям-сиротам или малообеспеченным семьям).

Исследования показали, что на этапе выхода на рынок услуги не будут приносить большой прибыли. На второй и третий год доходы будут расти, и фирма получит прибыль, четвертый и пятый год – это этапы зрелости с самой большой прибылью для фирмы. Но увеличение количества потребителей вряд ли будет значительным, т.к. уровень конкуренции в этой области все-таки достаточно высок. Поэтому в бизнес-портфеле фирмы к этому времени должны появиться другие виды услуг (обучающие инновационные программы, внутренний экологический и спортивный туризм и т.п.). То есть устаревшие услуги будут убираться или сужаться и компенсироваться новыми услугами. Для разработки маркетинговой стратегии следует учитывать модель поведения потребителя.

Модель поведения потребительского спроса

Рис. 2. Модель поведения потребительского спроса

Будет применяться следующие стратегии:

¾ «темная лошадка» – этап выхода на рынок, услуги приносят убытки, компания компенсирует убытки и тратит средства на рекламу;

¾ «звезда» – этап роста доходов, фирма получает прибыль, продолжает тратить средства на рекламу;

¾ «дойная корова» – самая большая прибыль, рост услуг зафиксирован.

Вывод: в бизнес–портфеле нужно иметь товарные услуги различных этапов жизненного цикла.

Основные стратегии проникновения на рынок:

¾ стратегия «Челленджера» – т.е. претендента на лидерство с весьма значительной и агрессивной рекламой;

¾ стратегия «Нишора» – с ориентацией на узкоспециализированные услуги. Цена на услуги «плавающая» с учетом того, что она не должна быть меньше или больше того уровня, который ожидает от данной услуги потребитель (родитель).

При хорошо организованных услугах компания в перспективе будет иметь место увеличение количества семей, воспользовавшихся услугами фирмы, т.е. имеется благоприятный прогноз для развития и расширения услуг.

Заключение

Детский и молодежный туристический бизнес как никакой другой впрямую зависит от развития туризма в целом и международных экономических связей. Однако туроператоров, занимающихся детским и молодежным отдыхом, в России катастрофически не хватает. Причем фирм, предлагающих более дешевый отдых. Их отсутствие во многом сдерживает поток детей из семей среднего класса. А значит, любая новая фирма без клиентов не останется. Самое время подключиться к этому доходному бизнесу.

Общеизвестно, что в основном туроператоры «экстракласса», предлагающие элитные образовательные туры в Москве дорогие, а дешевых и средних не хватает. Два года назад столичное правительство одобрило городскую программу развития туризма. Гильдии предприятий индустрии туризма МТПП прикладывают усилия для решения этой проблемы на уровне Москвы. Проект находится на согласовании в Правительстве Москвы.

Однако без сторонних инвесторов эти планы рискуют остаться на бумаге. Тем не менее, результаты 2007 года могут озадачить: доля россиян, пользующихся услугами дорогих турфирм и отелей, увеличилась вдвое и достигла 32%. Этот показатель может означать оживление деловой активности отечественных предпринимателей на внутреннем рынке. А может это возрастающий интерес россиян к внутреннему туризму, подкрепленный платежеспособным спросом?

Безусловно, последние годы заставили российский туристический бизнес в большей степени ориентироваться на желания туристов. Можно сказать, появился рыночный девиз «мы дорожим каждым клиентом». Однако и сегодня нельзя говорить о насыщении рынка детских и молодежных туристических услуг. Спрос на эти услуги несколько неудовлетворен.

Рост числа семей, которые хотели бы отправить своих детей в образовательный или спортивный тур, в значительной мере сдерживается недостатком лагерного фонда. Точнее, лагеря, за которые нужно ежедневно выкладывать $300 и больше, есть всегда. А вот детских баз и лагерей, рассчитанных на менее состоятельную публику, катастрофически не хватает. Тем самым отсекается такой контингент, как молодежь. В европейских странах именно на нее приходится значительная доля туристического потока. Молодые люди мобильны, любят путешествовать большими компаниями, достаточно непритязательны, однако цены в большинстве туров им явно не по карману. А значит, не обязательно вкладывать деньги в строительство пяти-звездного отеля. Западный опыт показал, что стабильный доход приносят и гостиницы для экономных туристов – хостелы. В 60 странах мира их уже более 4,5 тыс., а в России пока считанные единицы.

При такой относительной ненасыщенности рынка столичных детских и молодежных туристических услуг соблазнительно вложить деньги в этот бизнес – инвестиции обещают вернуться сторицей. Однако тем, кто берется за это дело впервые, следует помнить, что есть немало подводных камней, способных существенно осложнить реализацию первоначального бизнес-плана. Необходимо решить: создавать туроператора, предлагающего на рынке свой продукт или зарегестрировать турагентство, реализующее проекты других известных туроператоров? Нам кажется, более оптимальным будет совместить эти два варианта. Тогда будет некоторая база на тот случай, если свои туристические продукты, разработанные новой компанией, не получат ожидаемого спроса. Поэтому инвестору нужно уже на стадии разработки проекта заложить возможность изменить как содержание, так и уровень предоставляемых услуг.

Разработка бизнес-плана туроператорской компании (стр. 7 из 8)

2.8 Планирование рисков

2.9 Оценка эффективности и маркетинговые стратегии

Заключение