Суть діяльності організації. Спеціалізація робіт, структуризація, повноваження, звітність (стр. 2 из 3)

Поділ за споживачами. На підставі такого критерію організація структурує свою діяльність за відповідністю та взаємодією з певною категорією або групою споживачів. Кредитні відносини в більшості банків, наприклад, звичайно прив'язані до задоволення потреб різного типу споживачів (наприклад, бізнесу, споживання, закладні, сільськогосподарські позики). Головна перевага цього підходу полягає в тому, шо він дає змогу організаціям використовувати кваліфікованих спеціалістів для налагодження відносин з конкретними споживачами чи їхніми групами. Оцінка балансового звіту і надання кредиту комерційній структурі у розмірі 500 000 грн. на обігові кошти потребує одного виду навичок, тоді як оцінка індивідуальної кредитоспроможності і надання позики споживачеві у розмірі 50 000 грн. для купівлі нової машини — зовсім інших. Однак для інтеграції видів діяльності різних підрозділів потрібен великий адміністративний персонал. Наприклад, у банках координація покликана забезпечити стабільність у будь-якій сфері діяльності і дати змогу уникнути помилок на рахунках різних категорій споживачів.

Поділ за розміщенням (регіональна структуризація). Поділ за розміщенням передбачає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи регіонів. Місцевості тарегіони можна класифікувати за розмірами — від земної півкулі до лише декількох кварталів великого міста. Головною перевагою поділу за розміщенням є те, шо він дає змогу організації легко реагувати на специфіку споживання і характеристики середовища в різних регіонах. Негативні сторони виявляються тоді, коли частини організації розкидані по різних віддалених місцевостях, оскільки в цьому разі потрібен значно більший адміністративний персонал.

Звітність

Третім головним елементом організаційної діяльності є визначення звітності між посадами. Мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію та управлінську норму.

Субординація. Поняття субординації одне з найдавніших у менеджменті, вперше його введено на початку XXст. Субординація має два компоненти. Перший — субординаційна одиниця — передбачає, що кожна особа в межах організації повинна звітувати лише одному керівникові. За другим компонентом — скалярним принципом — повинна бути чітка й цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Відомий вислів "відповідальний за це" походить саме з цього принципу — хтось в організації повинен відповідати за кожне рішення.

Управлінська норма. Інша складова частина звітності — управлінська норма (або норма керованості) — визначає, скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером. Протягом багатьох років управлінці та дослідники намагалися визначити оптимальну управлінську норму. Наприклад, вона повинна бути порівняно вузькою (з кількома підлеглими на одного менеджера) чи порівняно широкою (з багатьма підлеглими)? Очевидно, що й досі чіткого правила для ідеальної чи оптимальної управлінської норми немає. Натомість менеджери повинні уважно оцінювати ситуації, в яких ухвалюють рішення щодо визначення управлінської норми, яка найбільше відповідає їхнім потребам.

Вертикальна та горизонтальна організації. Управлінська норма є також головним показником того, є організація вертикальною чи горизонтальною. Згідно з одним дослідженням, горизонтальна структура приводить до вищої службової моралі і продуктивності. Вертикальна структура створює багато комунікаційних проблем (внаслідок більшої кількості людей, через яких повинна пройтиінформація). З другого боку, висока управлінська норма в організаціях з горизонтальною структурою приведе до збільшення адміністративної (внаслідок малої кількості менеджерів) та контрольованої (унаслідок збільшення кількості підлеглих, що звітують кожному менеджеру) відповідальності. Якщо ці додаткові обов'язки стають надмірними для керівника, то горизонтальна структура організації може розвалитися.

Повноваження

Четвертий важливий структурний блок організаційної структури — визначення розподілу повноважень між посадами. Повноваження — це влада, делегована організацією. У разі розподілу повноважень менеджери повинні вирішити два специфічні питання — делегування і децентралізацію.

Процес делегування. Делегування — це формування моделі повноважень між керівником і одним або більше підлеглими; точніше, це процес, за допомогою якого керівник доручає частину своєї роботи іншим. Процес делегування має три стани. Спочатку керівник передає відповідальність або доручає підлеглому конкретне завдання. Передача відповідальності може передбачати інструктування підлеглого, як підготувати звіт, аж до призначення особи виконавцем обов'язків керівника завдання. Разом з відповідальністю особа також отримує повноваження. Менеджер може надати підлеглому право офіційно вимагати потрібну інформацію з конфіденційних джерел або керувати групою інших робітників. Нарешті керівник визначає звітність для підлеглого, тобто підлеглий приймає зобов'язання виконати завдання, поставлене керівником.

Децентралізація та централізація. Оскільки повноваження можна передавати від однієї особи до іншої, то організації також розробляють моделі повноважень багатьох посад і відділень. Децентралізація — це процес систематичного передавання повноважень по всій організації до менеджерів середнього і нижчого рівня. Отже, у децентралізованій організації право ухвалення рішень і повноваження делеговані згідно із субординацією вниз. Однак потрібно пам'ятати, що децентралізація є протилежним кінцем початку іншого процесу — централізації, яка передбачає систематичне утримування влади в руках менеджерів вищого рівня. Тому в централізованих організаціях право ухвалення рішень і влада належать вищому рівнюменеджменту. Організації ніколи не є повністю децентралізованими або централізованими: деякі підприємства вибирають позицію ближчу до першого стану, інші — до другого.

На централізацію і децентралізацію мають вплив різні фактори. Одним із них є зовнішнє середовище організації. Звичайно, чим складніше і непевніше середовище, тим більше виявляється тенденція до децентралізації. Організації також намагаються дотримуватися своїх попередніх принципів, тому є певний зв'язок між тим, що вибрало підприємство після заснування, і що воно вибирає сьогодні — децентралізацію чи централізацію. Беруть також до уваги і природу ухвалених рішень. Чим дорожче і ризикованіше рішення, тим більший тиск централізації. Отже, менеджер не має чіткого правила шодо проведення централізації чи децентралізації. Багато успішних організацій майже цілком децентралізовані. Водночас такі ж процвітаючі фірми є централізованими.

Узагальнена характеристика позитивних рис централізації та децентралізації наведена в таблиці 3.

Таблиця 3

Узагальнена характеристика позитивних рис централізації та децентралізації управління

Координація

П'ятим головним елементом організації є координація. Координація — це процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Головна мета координації полягає в тому, що підрозділи організації та робочі групи взаємозалежні — вони залежать одна від одної через інформацію і ресурси для проведення відповідної діяльності.

Потреба в координації. Чим більша взаємозалежність між відділами, тим більша потреба в координації для ефективної діяльності організації. Є три головні форми взаємозалежності: пряма, послідовна і зворотна. Пряма взаємозалежність — це найнижчий рівень взаємозалежності. Підрозділи, між якими є пряма взаємозалежність, мало взаємодіють, оскільки результати діяльності об'єднують їх на організаційному рівні.

У послідовній взаємозалежності результат діяльності одного підрозділу є початковим для іншого у послідовному порядку. Це дає.змогу підтримувати помірний рівень взаємозалежності. У Nissan, наприклад, один завод виробляє двигуни і відправляє їх на інший завод, де ці двигуни використовують для збирання автомобілів. Заводи взаємопов'язані в тому, що складальний завод повинен отримати двигуни із заводу, де їх попередньо виробляють, перед збиранням автомобілів. Однак рівень взаємозалежності в цьому випадку односторонній, бо завод, на якому виготовляють двигуни, не залежить від заводу, де збирають автомобілі.

Зворотна взаємозалежність виникає тоді, коли діяльність між підрозділами відбувається в обох напрямках. Ця форма взаємозалежності є найскладнішою. У готельних комплексах, наприклад, відділ резервування, господарський відділ та інші пов'язані між собою зворотною взаємозалежністю. Якщо будь-який із відділів не виконує своєї роботи належно, то інші також не зможуть виконувати поставлені перед ними завдання.

Методи структурної координації. Розроблено багато методів координації, оскільки кожна організація ставить до них свої вимоги. Організації, які для досягнення координації використовують ієрархію, призначають для керування взаємозалежними відділами одного менеджера. На гуртовій базі Ктагї головними діями є завантажування та розвантажування товару, причому товар розвантажують із залізничних вагонів на вантажівки, що їдуть у пункти роздрібної торгівлі. У цьому випадку виділяють дві взаємозалежні операції: приймання та перевезення, оскільки вони потребують спільного устаткування. Для того, шоб гарантувати координацію і мінімізувати конфлікти, що в цьому разі виникають, керувати цими зв'язками призначають одного менеджера.

Порядок координаційних дій може бути зафіксований у правилах і стандартних процедурах. На гуртовій базі Kmart завантаження вантажівок має пріоритет над прийманням вантажу, що прибуває. Цей пріоритет спеціально зазначений у правилах. Однак такі методи координації надзвичайно неефективні у складних та нестандартних випадках.