Маркетинговые технологии компаний-автопроизводителей (стр. 15 из 20)
Проведя анализ внешней среды рынка компании Major и получив данные, которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для диагностики внутренних проблем будем использовать метод анализа функциональных областей, а также метод экспертных оценок, который позволит ранжировать сильные и слабые стороны предприятия, т.е. выявить наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие фирме преимущества перед конкурентами, и слабые стороны, не позволяющие фирме достичь конкурентных преимуществ. Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 11.
Итогом анализа внешней и внутренней среды организации является составление SWOT-матрицы, позволяющий установить связи между угрозами, возможностями, силами и слабостями, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования организации. Осмысление возможных сочетаний приведено на рисунке 10.
С помощью данной матрицы предоставляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией[47].
К числу проблем можно отнести: высокий уровень конкуренции, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации и т.д.
Таблица 11 - Анализ внутренней среды Major
| Аспект среды | Сильные стороны | Оценка в баллах | Слабые стороны | Оценка в баллах |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Маркетинг | 1. Значительная доля рынка 2. Эффективные каналы распределения 3. Ценовые преимущества на отдельные модели 4. Наличие активных и компетентных сбытовиков 5. Закупка ассортиментных позиций у непосредственных изготовителей | 5 4 5 3 5 | 1. Низкий уровень маркетинговых исследований 2. Отсутствие творчески организованной рекламы 3. Предприятие отдает предпочтение нескольким ассортиментным разновидностям | 4 4 3 |
| Менеджмент | Компетентное руководство | 4 | 1. Отсутствие четких целей развития предприятия 2. Отсутствие системы стратегического планирования 3. Преобладание командных методов и процедур 4. Неэффективное построение системы коммуникаций 5. Низкий уровень самостоятельности подразделений | 5 5 3 3 4 |
| Исследования и разработки | 1. Отсутствие квалифицированных и опытных кадров по НИОКР, финансовой и материальной базы | 5 | ||
| Орг. культура | 1. Высокая дисциплина 2. Устоявшиеся нормы и ценности | 3 3 | 1. Не уделяется достаточно внимания имиджу организации | 4 |
| Персонал | 1. Низкая текучесть кадров 2. Высокая компетентность высшего руководства организации 3. Эффективная и конкурентная система вознаграждения 4. Высокая трудовая этика | 5 4 3 5 | 1. Отсутствие иных стимулов, кроме материальных в системе мотивации 2. Отсутствие системы оценки работы персонала, подготовки и повышения квалификации | 3 3 |
| Финансы | 1. Возможности бартера 2. Рост рентабельности | 2 4 | 1. Ограниченные инвестиционные возможности 2. Инфляционное обесценивание накоплений 3. Снижение темпов роста основных показателей ФХД | 3 3 3 |
Среди них наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:
- развивать фирму за счет расширения ассортимента, увеличения каналов сбыта и т.п.;
- снизить цены;
- заняться созданием имиджа организации и «наступательной» рекламой;
- активизировать свои усилия на улучшении имеющегося потенциала.
Рис. 10. SWOT – матрица для компании Major
Все из этих возможных направлений решения проблемы потребуют разработки соответствующих сбытовых стратегий, которые могут осуществляться параллельно. Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.
3.2 Взаимоотношения компании Major с иностранными автопроизводителями
Формой взаимодействия с иностранными поставщиками компании Major является – дилерский договор на основе прямого экспорта, т.е. продажа потребителю за рубежом, который является посредником, или может быть местным отделением самого экспортера.
Дилер - независимый розничный продавец, закупающий на правах собственности продукцию и затем от своего имени продающий её конечным Потребителям. Прежде чем создавать свою собственную дилерскую сеть, необходимо, прежде всего, определить перечень регионов, в которых было бы целесообразно открыть дилерские центры и затем определить порядок взаимоотношений между предприятием и ним[48].
В качестве регионов были выбраны те, где спрос на продукцию достаточно устойчив и те, где перед предприятием ставится задача потеснить конкурентов.
Конечными задачами являются привлечение как можно большего числа покупателей в автосалон и последующее сервисное обслуживание их автомобилей на СТОА (станция технического обслуживания автомобилей) дилерского центра. Для этого необходимо не только активно применять рекламу, но и формировать устойчивое благоприятное отношение к дилерскому центру со стороны реальных и потенциальных клиентов.
Дилерские центры можно различать по следующим основаниям:
- статусу взаимоотношений дилера с дистрибьютором или представительством автопроизводителя (авторизованные, неавторизованные);
- спектру предоставляемых услуг (продажа автомобилей, сервисное обслуживание, возможность обменять свой автомобиль с доплатой на новый, продажа автомобилей вторичного рынка, страхование, кредитование, лизинг, прокат и т.д.);
- принадлежности представленных марок автомобилей к одной из условных ценовых категорий (низшая (отечественные автомобили), средняя и высшая);
- торговой площади автосалона и количество постов на станции технического обслуживания (малые, средние и крупные).
Рассмотрим пример с авторизованными и неавторизованными дилерами. Во-первых, только авторизованные дилеры имеет право производить сервисное обслуживание автомобилей, т.е. они особо заинтересованы в сохранении лояльности клиента после продажи. Это объясняется тем, что львиную долю дохода дилерского центра, имеющего соответствующую техническую базу для обслуживания автомобилей, составляет прибыль, которую приносит сервисная зона. Во-вторых, авторизованные дилеры получают от представительств или дистрибьюторов всестороннюю финансовую и информационную поддержку. Отсюда вытекают отличия в использовании рекламных и PR-акций: одни, желая, главным образом, один раз продать автомобиль, больше рассчитывают на прямолинейную рекламу, а другие, располагая большими ресурсами (и в некоторой степени большей мотивацией), имеют возможность активно применять изощренные, разнообразные PR-технологии.
Основой посреднических взаимоотношений компании Major с автопроизводителями выступает договор (или соглашение).
В наиболее краткой общей форме предмет соглашения компании Major с поставщиками выглядит следующим образом[49]:
«Посредник обязуется по поручениям продавца оказывать ему содействие в сбыте на договорной территории товаров, входящих в согласованную сторонами номенклатуру, а продавец обязан выплачивать посреднику вознаграждение».
Обязательства продавца:
- обеспечивать поставки товаров в пределах согласованной сторонами номенклатуры, в объемах, полностью покрывающих потребности рынка договорной территории;
- обеспечивать посредника необходимой технической информацией и рекламными материалами;
- обеспечивать посредника запасными частями в полном объеме и в сроки в соответствии с согласованными спецификациями;
- в возможно короткие сроки информировать посредника о готовности продать новые товары;
- высылать посреднику все документы, необходимые для растамаживания, страхования и транспортировки грузов, если эти услуги входят в обязательства посредника;