Введение в теорию маркетинга (стр. 54 из 68)

2. Средневзвешенный показатель RONA соответствует корпоративным целям.

О сбалансированности портфеля можно судить, визуально проверяя RONA-граф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях.

Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа. Но для того чтобы дать ему соответствующие стратегические рекомендации, необходимо выполнить следующие три последовательных шага:

1. Проверить "естественный выбор" каждого вида бизнеса.

2. Определить "специфический выбор", подходящий к управленческим целям, инвестиционные требования и ожидаемые результаты.

3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка. Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:

а) желательная доля на рынке;

б) финансовые ресурсы для поддержки инвестиций;

в) ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от корпорации или для нее.

Подход предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения — типичным ее генератором. Также справедливо будет отметить, что более молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные. Согласно концепции ADL, зрелые отрасли включают небольшое количество конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.

Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

В связи с тем, что модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и "к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке — новом или стареющем — они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом, был открыт путь более конкретному стратегическому планированию, а не "усредненному".

Ранее существовало мнение, что предприятия, имеющие определенный уровень ROI(return of investments — отдача капиталовложений), например 15%, обеспечивали цели корпорации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, перечисленных в ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит необходимую стратегию.

Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 7-7. Преобладающие экономические и политические условия могут исказить картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному результату.

Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, так как они неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, поэтому причины снижения объема продаж должны детально изучаться.

Мнение, что фирмы не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике фирмы могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.

Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки. Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию при такой перемене.

Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие, как автомобилестроение, крайне фрагментарны на стадии зарождения и концентрированы на стадии зрелости. Другие отрасли, такие, как производство банкоматов, вначале концентрированы, а затем становятся фрагментарными. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.

Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

7.1.4. Планирование нового бизнеса

Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно ее не удовлетворяют. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании по производству какого-то товара и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятия решения о создании новой стратегической бизнес-единицы (СБЕ). На рис. 7-9 возникший у организации стратегический разрыв представлен графически. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая — запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.

Рис. 7-9. Стратегический разрыв

Можно ли устранить этот разрыв? Существует три варианта его ликвидации. Первый — определить возможности будущего роста текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй — начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий — поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста). Важнейшие методы реализации возможностей роста бизнеса компании приведены в табл. 7-7.

Таблица 7-7

Важнейшие методы реализации возможностей роста

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Проникновение на рынок Развитие рынка	Обратная интеграция Прогрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация

Интенсивный рост

Менеджеры прежде всего должны рассмотреть возможности развития текущего бизнес-портфеля компании. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка (рис. 7-10) была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.) Каким образом компания может использовать эти основные стратегии интенсивного роста для увеличения объема продаж?

Рис. 7-10. Стратегии интенсивного роста: матрица Продукт/Расширение рынка

Стратегия проникновения на рынок. Известны три основных метода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потребители продукции компании под влиянием рекламы могут увеличить объемы покупок, особенно те из них, кто приобретал предлагаемые товары от случая к случаю. Возможно, эффективным окажется разъяснение потребителям каких-то дополнительных преимуществ выпускаемых товаров. Во-вторых, компания имеет возможность "перехватить" клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. И в-третьих, компания могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются данными товарами. Подобный ход особенно эффективен, если число таких людей значительно.