| Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия(ось X) | Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) |
| Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети | Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли |
| Эффективность дистрибьюторской сети | Цена покупателя |
| Технологические навыки | Приверженность покупателя торговой марке |
| Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства | Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль |
| Кривая опыта | Значение договорной дисциплины в отрасли |
| Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Эффект масштаба производства Послепродажное обслуживание | Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе |
Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера — жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.
В первом случае (см. рис. 7-4, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от позиции удвоения объема производства или свертывания бизнеса — к стратегии усиления конкурентных преимуществ, к позиции лидера бизнеса, к стратегии роста, к стратегии генератора денежной наличности, к стратегии частичного свертывания, к стратегии свертывания бизнеса. Приведем краткую характеристику стадии такого движения.
Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса
Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса — новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия — инвестирование.
Стадия усиления конкурентных преимуществ
При инвестировании позиция компании в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия — продолжать инвестировать.
Стадия лидера бизнеса
При инвестировании позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок по-прежнему растет и средства инвестируются.
Стадия роста
Темпы роста рынка начинают снижаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.
Стадия генератора денежной наличности
Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия — инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.
Стадия частичного свертывания
Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании, естественно, также начинает ослабевать. Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем принято решение о его свертывании.
В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. рис. 7-4, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиции компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях генератора денежной наличности и частичного свертывания, используется для инвестиции в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ.
Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.
Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Так, выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдется новый источник конкурентного преимущества. Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.
На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по-сути, соответствуют ошибкам и модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто слишком буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, поскольку считается, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект, и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы. Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.
В качестве критических замечаний можно сказать следующее: выбор переменных для анализа очень условен, не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа; трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы; присвоение удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено; трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.
Модель Хофера—Шенделя (анализ эволюции рынка)
Вслед за моделями BCG и GE появилась модель, описывающая цикл развития рынка товара и предполагающая получение определенных стратегических выводов на основе анализа эволюции рынка. Человеком, предложившим данную модель, был Чарльз Хофер. Предлагая ее, он считал, что другие классические модели, в частности, BCG и GE, не годятся для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, т.е. для анализа бизнеса, который только начинает свой рост.
Хофер впервые представил эту модель в своей работе "Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий".* Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем.**
* Hofer C.W. Conceptual Construct for Formulating Corporate and Business Strategies. Boston: Intercollegiate Case Clearing House, 1977.
** Hofer C.W. and Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN: West Publishing Company, 1978.
До 1987 г. немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегии. Модель Хофера—Шенделя опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют три уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный.
Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:
1) отделение определения целей от стратегического планирования;
2) разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;
3) включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;
4) обязательное планирование нежелательных ситуаций;
5) исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятии из процесса стратегического планирования.
Основное внимание модель Хофера—Шенделя сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.
Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:
1. Набор роста.
2. Набор прибыли.
3. Уравновешенный набор (роста и прибыли).
Корпорации могут стремиться к достижению одного "идеального" набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.