Стратегическое действие 3 — консервативная стратегия. Сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (без учета возможностей и слабых сторон).
Стратегическое действие 4 — парадоксальная стратегия. Предполагается, что есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, т. е. условия близки к катастрофическим.
Для каждой стратегии отрабатывается система прогнозирования и планирования, структура компании и штатное расписание, система мотивации персонала и система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).
А. Томпсон и А. Стрикленд [12, с. 91] ищут аналогии SWOT-анализа со стратегическим балансом: «Внутренние сильные стороны компании представляют конкурентные активы, ее внутренние слабые стороны представляют конкурентные пассивы». Хотя и здесь, в отличие от любого баланса, бросается в глаза основной недостаток SWOT-анализа: качественная, а не численная характеристика бизнесс-процессов. В то же время, — говорят Томпсон и Стрикленд, — «SWOT-анализ является необходимым компонентом оценки стратегического положения». На основе данных SWOT-анализа делаются «выводы о состоянии компании и необходимости стратегических изменений».
8-й шаг: формулировка критериев. Необходимо определить условия, при которых та или иная стратегия запускаются на реализацию; выбрать базовую стратегию достижения цели на текущий момент.
9-й шаг: анализ базовой стратегии на основе тех, которые не были выбраны. Например, выбираются некоторые мероприятия, которые необходимо провести до того, чтобы облегчить и ускорить переход — в случае необходимости при изменении условий — на другую базовую стратегию.
Итоговая стратегия будет состоять из базовой с добавлением некоторых элементов других стратегий, которые будут запущены при определенных условиях или которые придется запустить в случае наступления «часа Х».
10-й шаг: примерная оценка стоимости реализации выбранной стратегии, подразумевающей не только финансовые и материальные затраты, но и временные затраты первых лиц (часто этот фактор – определяющий).
11-й шаг: подготовка и утверждение плана-графика (с ответственными лицами и ожидаемыми результатами) и бюджета (включающего затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров).
На этом же шаге собственником, собранием акционеров или советом директоров утверждается стратегия, а также порядок ее изменения (периодические коррекции через определенный срок) и публикации (основных положений или фрагментов («стратегических легенд»)).
Резюме:SWOT-анализ позволяет произвести комплексное тестирование маркетинговой среды для осуществления выбранной стратегии, согласно целям собственника, бюджету и наличию материальных и человеческих ресурсов. Также он определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.
Существуют некоторые модификации этой методики:
· Для оценки важности и силы влияния факторов на предприятие используются количественные методики SWOT-анализа: 1). балльного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы (оценивается балльная возможность связи факторов по группам стратегических действий, с анализом их негативного (от -3) до позитивного (+3) воздействия); 2). балльного SWOT-анализа с использованием табличной формы (ранжирование каждого фактора среды количественно (например от 1 до 10, разбитых по оценкам — низким, средним и высоким). Затем предлагаются варианты улучшения каждого фактора, не удовлетворяющего видению цели).
· Отдельно разбираются матрицы возможностей (отражающие вероятность использования возможности и ее влияние) и матрицы угроз (отражающие вероятность реализации угрозы и ее возможное последствие) для определения их (возможностей и угроз) важности и необходимости изучения.
2. SWOT-АНАЛИЗ компании «Доктор Борменталь»(филиал г. Королев)
2.1 Краткая характеристика организации
Международное медико-психологическое объединение "Доктор Борменталь включает около 85 центров, из них 12 имеют развернутую реабилитационную программу.
16 февраля 2009 года в городе Королеве открылся филиал копании «Доктор Борменталь» . В нем созданы все условия для людей, желающих обрести стройность.
Центр снижения веса «Доктор Борменталь» расположен на ул. Калинина ("Подлипки"), ТДЦ "Сигма" (дом 6б) в арендуемом офисе.
Финансирование развития центра осуществляется за счет его прибыли.
Стратегическое управление осуществляется учредителями, один из которых является директором Центра и осуществляет оперативное управление.
Список услуг, предоставляемые Центром:
— Коррекция избыточной массы тела в рамках группового тренинга,
— Поддерживающая программа в течение года,
— Индивидуальное консультирование по вопросам, связанным с коррекцией излишнего веса,
— Трансперсональная психология (холотропное дыхание),
— Индивидуальное психологическое консультирование,
— Экспресс-поддержка,
— Продажа книг, пищевых весов, дисков
У организации сложился стабильный круг постоянных клиентов, устойчивые связи с поставщиками.
Анализ макросреды проводится посредством применения STEP-анализа, позволяющего выявить и оценить влияние на организацию социальных, технологических, экономических и политических факторов (таблица 8).
Таблица 8STEP-анализ салона красоты «Шёлк»
| Фактор среды | Важность для отрасли | Влияние на организацию | Направление влияния | Степень фактора | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| Социальные факторы | ||||||||
| Благоприятная динамика соотношения классов и социальных групп в обществе | 2 | 2 | 1 | 4 | ||||
| Изменение образа жизни в направлении западных традиций | 2 | 2 | 1 | 4 | ||||
| Повышение уровня образования | 2 | 1 | 1 | 2 | ||||
| Повышение уровня культурного развития и его динамики | 1 | 1 | 0 | 1 | ||||
| Укрепление традиций и культурных ценностей | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Взаимоотношения внутри общества (индивид—индивид, индивид—общество) | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Принятие—неприятие частного предпринимательства | 1 | 0 | -1 | 0 | ||||
| Улучшение отношений компания — общественные организации | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Улучшение отношения к иностранным инвестициям | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Повышение уровня миграции населения | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Усиление профсоюзной активности и влияния профсоюзов на формирование общественного мнения | 2 | 1 | -1 | -2 | ||||
| Технологические факторы | ||||||||
| Положительные тенденции развития новых подходов к производству услуг | 1 | 1 | 1 | 1 | ||||
| Благоприятные тенденции развития новых процессов и оборудования, технологий | 1 | 1 | 1 | 1 | ||||
| Появление технологических прорывов | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Повышение удельного веса наукоемких технологий в производстве | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Повышение требований к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| Государственные приоритеты развития науки и техники | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Повышение мирового уровня исследований и разработок в отрасли | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Сокращение жизненного цикла технологий | 2 | 2 | -1 | -4 | ||||
| Ужесточение требований к квалификации кадров | 2 | 2 | -1 | -4 | ||||
| Экономические факторы | ||||||||
| Увеличение размеров и темпов изменения сегментов рынка в соответствии с интересами компании | 3 | 3 | 1 | 9 | ||||
| Повышение уровня экономического развития | 3 | 2 | 1 | 6 | ||||
| Повышение качества экономического законодательства | 3 | 2 | 1 | 6 | ||||
| Укрепление курса национальной валюты | 2 | 2 | 1 | 4 | ||||
| Повышение уровня и динамики реальных и номинальных доходов населения | 2 | 2 | 1 | 4 | ||||
| Повышение уровня потребления и сбережения доходов населения | 2 | 2 | 2 | 4 | ||||
| Увеличение размеров и темпов изменения размеров рынка | 3 | 1 | 1 | 3 | ||||
| Улучшение общей конъюнктура национального рынка | 2 | 1 | 1 | 2 | ||||
| Увеличение уровня дефицита государственного бюджета | 1 | 1 | 1 | 1 | ||||
| Повышение уровня инфляции, безработицы, ставок налогов | 1 | 1 | 1 | 1 | ||||
| Повышение правительственной поддержки отрасли | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Улучшение состояния фондового рынка | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Активизация инвестиционных процессов | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Повышение уровня централизованного регулирования цен | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Повышение уровня ставки рефинансирования ЦБ РФ | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Повышение уровня и динамики инвестиций в экономику | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Повышение ставки банковского процента | 3 | 1 | -1 | -3 | ||||
| Повышение ставок импортных пошлин | 2 | 2 | -1 | -4 | ||||
| Повышение уровня развития конкурентных отношений | 3 | 2 | -1 | -6 | ||||
| Увеличение цен на энергоносители | 2 | 3 | -1 | -6 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| Повышения уровня налоговой нагрузки | 3 | 3 | -1 | -9 | ||||
| Повышение стоимости земли | 3 | 3 | -1 | -9 | ||||
| Политические факторы | ||||||||
| Улучшение отношения государства к собственности | 2 | 1 | 1 | 2 | ||||
| Повышение политической стабильности в государстве | 2 | 1 | 1 | 2 | ||||
| Совершенствование законов и нормативно-правовых актов | 2 | 1 | 1 | 2 | ||||
| Повышение эффективности правовой системы | 2 | 1 | 1 | 2 | ||||
| Улучшение характера отношений государства к отрасли | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Проведение политики государства в подготовке кадров для отрасли | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Усиление практической реализации законодательства | 2 | 1 | 0 | 0 | ||||
| Усиление лоббистских усилий различных групп, объединений, отраслевых ассоциаций и союзов | 1 | 0 | 0 | 0 | ||||
| Ужесточение таможенной политики государства | 2 | 1 | -1 | -2 | ||||
| Повышение степени неукоснительности действий всех правовых норм | 2 | 1 | -1 | -2 | ||||
| Ужесточение законодательных ограничений отдельных видов деятельности | 2 | 1 | -1 | -2 | ||||
| Повышение уровня регулирования и контроля со стороны государства | 2 | 2 | -1 | -4 | ||||
Итак, на основе анализа были выявлены основные факторы макросреды организации (таблица 9).