Рисунок 8. Матрица конкуренции М. Портера

Возможные риски при реализации стратегии следующие:

1. Технологический прорыв: появление вариантов оборудования, которые лучше и дешевле продукции ООО "Веза". Этот риск гипотетический, вероятность наступления события чрезвычайно мала.

2. Создание конкурирующего производства в регионе с дешёвой рабочей силой. Разница в стоимости производства не так уж и велика; к тому же срок строительства завода измеряется годами. За это время есть возможность переориентировать производство и подготовить ответ на действия конкурентов.

3. Опасность экспорта дешёвого товара из Китая. Эта опасность затронет всю отрасль и несёт риск сокращения рабочих мест в России. Поэтому при таком развитии ситуации следует рассматривать вопрос на уровне отрасли.

Несмотря на активность конкурентов, ООО "Веза" прочно занимает свою рыночную нишу. Это позволяет предприятию реализовывать свою конкурентную стратегию в рамках развития. Комплексное рассмотрение задачи позволяет снизить издержки при использовании результатов работы одного направления на других рынках. Риски предприятия не так значительны, что позволяет ограничиться упреждающими мерами наблюдения за рынком.

Глава 3. Бизнес-план ООО "Веза" на 2010 год

3.1 Резюме бизнес-плана

Работа является проработкой деятельности компании на ближайшую перспективу с горизонтом планирования год.

Целью настоящего бизнес-плана является реализация тех стратегических направлений деятельности компании, которые были начаты в успешном для предприятия 2007 году, но, в связи с экономическим кризисом были отложены. Сейчас, несмотря на то, что никто из экспертов не даёт точных прогнозов по рынку, стало ясно, какие предприятия-партнёры устояли и готовы наращивать обороты. Реализация проекта позволит повысить эффективность предприятия, усилить мотивацию сотрудников. Также такая стратегия позволит диверсифицировать деятельность компании и выделить управляющий центр.

Сильной стороной предприятия являются современное оборудование, сильный НИОКР и высокая степень интеграции - практически все системы вентиляции от ООО "Веза" созданы из собственных компонентов. К тому же предприятие является признанным лидером в производстве отдельных элементов и снабжает ими большую часть строек России.

Перспективное направление развития предприятия - это диверсификация со специализацией отдельных направлений деятельности. Выйдя за рамки своего сегмента ООО "Веза" может завоевать весь рынок и стать универсальной компании в своей отрасли. В бизнес-плане используются знания трансформации рынка в связи с переходом на новую стадию жизненного цикла товара. Это позволяем изменять предприятие "на опережение", создавая задел для будущих успехов. К тому же управляющий центр будет координировать взаимодействие компании с рынком, что позволит максимально эффективно осуществлять маркетинговую и сбытовую деятельность.

Для реализации этих планов необходимо окончательно выделить направления в отдельные проекты, создать для них свою мотивацию, планирование, контроль. Это даст возможность специалистам предприятия раскрыть свои возможности и принести прибыль компании.

Для осуществления этой работы проекту не нужны заёмные средства, финансовые ресурсы на осуществление задуманного будут получены из текущей прибыли предприятия.

Реализация плана позволит выйти по обороту на уровень 2007 года с учётом инфляции 12 %.

3.2 План маркетинга

План маркетинга строим исходя из выполненной сегментации и рассматриваемого уровня планирования. Так, как мы в рамках раздела "

2.2 Планирование ассортимента" заложили метод интегрированных маркетинговых коммуникаций в основу маркетинга, рассматриваем маркетинговые расходы по предприятию в целом.

Проведение мероприятий по ценообразованию не требует дополнительных вложений и выполняется силами штатных работников. Как мы выяснили, рынок существует в рамках полиполистической конкуренции и поэтому выставляем цены "по рынку", проводя мониторинг рыночных цен по всем каналам взаимодействия с потребителями, чем гарантируем достоверность информации.

В рамках продвижения необходимо участвовать в выставках. Планируем выставляться на двух выставках в Москве. Стоимость проведения одной выставки составляет примерно удвоенное значение аренды. В эту сумму входит изготовление промо-материалов компании на весь год. Стоимость участия в Экспоцентре в 2010 году составляет 7 000 руб/м². Соответственно, площадь под стенд обойдётся в 500 000 руб.

Кроме того, необходимо нести ещё ряд расходов. Они сведены в таблицу 9.

Таблица 9

Годовые расходы на маркетинг по направлениям маркетинг-микса

Направления реализации продукции	Кол-во	тыс. руб
Продвижение всего		1300
Участие в выставке (площадь)	2´60 м²	1000
Участие в выставке (организация)	2	1000
Выступление на выставке без участия	2	900
Расходы на проведение имидж-заказа	1	10 000
Акции и мероприятия	20 000
Представительские расходы	400
Товародвижение всего		10 300
Маркетинговые исследования рынков для поиска поиск клиентов	2	800
Поездки в регионы и посещение выставок	3500
Обучение сотрудников новых направлений	5000
Организация работы службы ключевых клиентов	1000
Товары, услуги всего		4200
Закупка образцов для исследований	200
Выпуск образцов новой продукции	4000
Итого расходов на маркетинг	47 800

Выполнение плана маркетинга позволит нам достигнуть целей, поставленных на 2010 год.

3.3 План производства

План производства строим в целом по фирме в соответствии с рассматриваемым уровнем планирования. Годовая реализация продукции в натуральном и денежном эквиваленте:

Таблица 10

Годовой выпуск ООО "Веза"

Направления реализации продукции	Ед. изм	Значение
Разработка, поставка, монтаж
Количество объектов	шт	159
Совокупная площадь объектов	м²	212 000
Годовая реализация продукции	тыс. руб	69 000
Заказы сторонних разработчиков
Годовая реализация продукции	шт	169 000
Годовая реализация продукции	тыс. руб	77 273
Цена	руб/шт	45,51
Надбавка за услугу (10 %)	тыс. руб	7 727
Итого обороты	тыс. руб	85 000
Основное производство
Годовая реализация продукции	шт	5 900
Годовая реализация продукции	тыс. руб	270 000
Цена	руб/шт	45,51
Центральные кондиционеры
Годовая реализация продукции	тыс. руб	54 000
Годовая реализация продукции по всем направлениям	тыс. руб	478 000

3.4 Организационный план

Для организации производства новой продукции будут созданы подразделения в рамках существующего завода. Создание новых юридических лиц под осуществление проектов признано нецелесообразным.

Три задачи из четырёх уже решаются в рамках существующей оргструктуры. Необходимо создать отдел для сбыта центральных кондиционеров. Стартовая структура отдела - проектная, в ней используются как полностью занятые сотрудники, так и прикомандированные специалисты других отделов (первоначально - отделов маркетинга и НИОКР). Такая организация работы выбрана из-за масштабируемости, гибкости и возможности использовать лидерские качества руководителя проекта:

Рисунок 9. Новая структура - направление центральных кондиционеров

Кроме того, необходимо выделить из отдела сбыта специалиста по ключевым клиентам. Фактически, все ключевые клиенты работают с одним менеджером, но необходимо изменить подчинённость, статус, систему мотивации и выставить новые критерии работы сотрудника.

Так, как на заявленный горизонт планирования нет необходимости организации отдельного юридического лица, в бизнес-план не включены юридические вопросы. Но, если через год будут достигнуты запланированные рубежи реализации продукции, необходимо будет создать юридическое лицо. По всей вероятности это будет акционерное общество. Генеральным директором нового юридического лица станет директор направления, а акционером - ООО "Веза".

3.5 Оценка рисков и страхования

Первоначальная оценка рисков была проведена в разделе "

2.4 Анализ конкуренции". Сами проекты развития направлений устойчивы к рискам, так как они предполагают небольшие инвестиции - повышается эффективность существующей структуры без наращивания основных фондов предприятия. Риски инвестиций на обучение сотрудников можно разделить с самими сотрудниками, маркетинговые программы тоже не требуют начальных инвестиций и могут выполняться в рамках текущей работы с контролем достижения показателей по месяцам.

Финансовой основой реализации планов является производство основной продукции - "финансовый донор" предприятия. Риски проекта связаны с нормальным функционированием производства блоков и узлов для создания систем вентиляции и кондиционирования (

Таблица 11).

Предприятие несёт сравнительно небольшие риски, нет критичного риска, при котором дальнейшая деятельность станет невозможной, но также не найдено положительных рисков. При этом предупреждение всех рисков требует постановки дополнительных задач администрации предприятия, которые должны вести постоянную предупреждающую работу по своевременному выявлению рисков и управляющему воздействию на предприятие с целью избегания отрицательных результатов этих рисков.