Следует отметить, что стартовые запасы продукции в размере 2‑х месячного объема реализации рассматриваются как товарный кредит. Если же рассматривать их как инвестиции, необходимо будет скорректировать затраты с учетом погашения процентов по кредитам.

Так же в модели не учтены дополнительные затраты на содержание единого управляющего центра и затраты по организации регионального представительства, в состав которого входит более одного гипермаркета.

В ходе разработке модели стало очевидным, что для гипермаркета категории «С» необходимо формировать штат и структуру затрат в индивидуальном порядке.

- Инфляция. В расчетах не учтены рост уровня инфляции и прочие динамики изменения цен. Все расчеты ведутся по ценам января 2004 года.

- Сезонность продаж. Сезонность продаж рассчитана по фактическим объемам реализации в 2003 году наиболее стабильно работающих представительств ОАО «ЧТПЗ»: Москвы, Челябинска, Новосибирска, Екатеринбурга, Иркутска, Уфы, Мурманска, Самары, Казахстана и Томска. Коэффициент сезонности представляет собой отношение среднемесячного объема реализации к фактическому (суммарно по всем складам).

- Коэффициент мощности гипермаркета. Модель учитывает период выхода вводимого гипермаркета на 100% производственную мощность, т.е. на 100%-ый объем реализации, в течение 6 месяцев.

Общие показатели.

Итоговая модель работы ССС.

2004	2005	2006	2007	2008		2009
Количество действующих гипермаркетов	Шт	12	28	38	38	38		38
Объем продаж м/п, всего	тыс. т	66	335	517	582	582		582
Объем продаж, всего	тыс. руб.	607 817	3 091 270	4 764 036	5 362 977	5 362 977		5 362 977
в т.ч. объем продаж м/п	тыс. руб.	528 537	2 688 061	4 142 640	4 663 458	4 663 458		4 663 458
объем продаж нп/п	тыс. руб.	79 281	403 209	621 396	699 519	699 519		699 519
Рентабельность продаж по м/п	%	10.0%
Рентабельность продаж по нп/п	%	6.0%
Операционная маржа всего	тыс. руб.	52 373	266 362	410 498	462 106		462 106		462 106
в т.ч. операционная маржа по м/п	тыс. руб.	48 049	244 369	376 604	423 951		423 951		423 951
операционная маржа по нп/п	тыс. руб.	4 324	21 993	33 894	38 156		38 156		38 156
Затраты на содержание ССС, всего	тыс. руб.	64 330	192 152	280 590	292 025		292 025		292 025
в т.ч. затраты по по м/п	64 330	192 152	280 590	292 025		292 025		292 025
затраты по нп/п	0	0	0	0		0		0
Прибыль всего	тыс. руб.	-11 957	74 210	129 908	170 082		170 082		170 082
в т.ч. прибыль по м/п	тыс. руб.	-16 281	52 217	96 014	131 926		131 926		131 926
прибыль по нп/п	тыс. руб.	4 324	21 993	33 894	38 156		38 156		38 156
Прибыль за весь период накопительным итогом	тыс. руб.	-11 957	62 253	192 162	362 243		532 325		702 407
Период кредитования проекта	Мес.	17
Максимальный размер кредита (без закупки товара)	тыс. руб.	17 406

График показывает, что окупаемость собственной сбытовой сети составляет 17 месяцев. Таким образом, гипермаркеты начнут приносить прибыль уже во втором квартале 2005 года, что позволит открывать последующие гипермаркеты без привлечения кредитных средств.

К концу расчетного периода (до января 2010 г.) прибыль ССС составит 702 407 тыс. руб. Учитывая то, что около половины объема реализации составляют трубы ОМК, прибыль от реализации продукции ОМК через ССС составит 344 180 тыс. руб. надо принять во внимание, что эта сумма дополнительного дохода ОМК по сравнению с реализацией этого объема через крупных металлоторговцев (конечно, в случае, если они не разместят заказы у конкурентов).

Динамика денежных потоков.

Финансовые показатели отнесены к левой оси Y, а динамика ввода региональных представительств — к правой. Временная шкала представлена поквартально.

Затраты на содержание одного гипермаркета в течение месяца.

Категория АА — это возможная специальная категория для характеристики гипермаркетов расположенных в Москве, в случае если их объемы продаж выйдут за рамки категории А.

№	Наименование статьи затрат	АА	А	В	С
мес. объем продаж:	2 500	2 500	1 800	1 100
1	Фонд заработной платы	222 750	198 500	183 500	167 500
2	Единый социальный налог ( 35,6% )	79 299	70 666	65 326	59 630
-пенсионный фонд 28%	62 370	55 580	51 380	46 900
-соцстрах 4%	8 910	7 940	7 340	6 700
-медстрах 3.4%	7 574	6 749	6 239	5 695
-медстрах 0.2 %	446	397	367	335
3	Расчёты по соцстрахованию 0,4%	891	794	734	670
5	Аренда офиса	20 000	20 000	17 000	15 000
6	Коммунальные услуги , всего	1 300	1 300	1 150	1 020
7	Междугородная телефонная связь	60 000	57 000	51 000	45 000
8	Городская телефонная связь	5 000	4 750	4 250	3 750
9	Периодическая печать	400	400	350	300
10	Прочие	7 930	37 810	31 690	25 670
-канцелярские товары	700	700	600	500
- списание материалов	700	700	600	500
-износ МБП
-предпродажная подготовка
-командировочные расходы	300	30 000	25 000	20 000
-техосмотр,списание запчастей	500	500	500	500
-арбитраж, услуги нотариуса, услуги банка	1 000	1 000	700	500
-оплата телегр.расходов,почт.марки	180	160	140
-обслуживание расч.кас.машин	130	130	130	130
-телекоммуникационные услуги	1 500	1 500	1 200	1 000
-обслуживание комп.,ксероксов	1 800	1 800	1 600	1 400
-списание на хознужды	1 300	1 300	1 200	1 000
Аренда склада	462 500	462 500	336 000	209 500
11	-хранение	37 500	37 500	30 000	22 500
12	-переработка груза	425 000	425 000	306 000	187 000
13	Охрана (в случае закл-ия договора)
14	Реклама	60 000	60 000	40 000	30 000
ИТОГО	920 070	913 720	731 000	558 040

Заключение

Как правило, в системе управления сбытом фирмы возникает такая проблема как отсутствие эффективного механизма управления сбытом, что порождает, целую цепочку проблем: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства и т. п.

В этой связи, может быть сформулирована задача создания эффективной системы сбыта, базирующейся на единой маркетинговой стратегии фирмы. Данная задача разбивается на несколько локальных задач

Уже около двух лет ЧТПЗ развивает свою сбытовую сеть. В рамках этой сети сегодня действует 19 торговых площадок. Реализуемый ЧТПЗ проект предусматривает открытие 34 торговых площадок как на базе уже существующих, так и новых.

Команда менеджеров ЧТПЗ, занимающаяся региональным сбытом, будет выделена в отдельное юридическое лицо - стопроцентную дочку ЧТПЗ. Таким образом возрастет самостоятельность этого бизнеса и одновременно повысится его ответственность за результат. ЧТПЗ намеревается стать серьезным игроком на рынке региональных продаж металлопродукции, и сеть гипермаркетов - способ достичь этой цели

Цель. Обеспечить рост объемов производства на предприятиях ОМК, снизить себестоимость выпускаемой продукции, увеличить долю рынка и уменьшить влияние сезонности спроса, обеспечить необходимый уровень рентабельности, прибыль по основной и вспомогательной продукции. Для этого развить сеть региональных представительств, предлагающих конечным потребителям максимально широкий сортамент востребованной трубной продукции, металлопроката, прочих сопутствующих товаров. Развитие сети производить как в количественном (открытие новых представительств), так и в качественном выражении. Общие рыночные тенденции наглядно демонстрируют смещение клиентских предпочтений в сторону потребления комплексных решений. Все большее число конечных потребителей предпочитает производить не крупные закупки на длительный период, а приобретает продукцию в объеме и сортаменте, соответствующим актуальным краткосрочным потребностям.

Отвечая этим тенденциям, крупнейшие металлоторговцы на протяжении последних нескольких лет занимаются развитием собственных региональных дистрибьюторских сетей, предлагающих клиентам широкий выбор металлопроката и сопутствующих товаров. Это такие организации, как Сталепромышленная компания, Уральская трубная компания, ИнтерРесурс.

Ряд ведущих производителей (в то числе и глядя на сбытовую сеть ЧТПЗ) активно начинает создавать аналогичные структуры.

В настоящее время ОМК опережает своих конкурентов по развитию сбытовой сети, однако, дистанция сокращается и для сохранения лидирующих позиций, необходимо постоянное развитие и укрупнение сбытовой сети.

Разработка программы и выбор оптимальной системы управления сбытом продукции на ОАО "Челябинский трубопрокатный завод" (стр. 16 из 19)

Заключение