Разработка программы и выбор оптимальной системы управления сбытом продукции на ОАО "Челябинский трубопрокатный завод" (стр. 11 из 19)

Анализ существующих форм работы.

В процессе взаимодействия ЧТПЗ с региональными представительствами утвердились три базовые организационные формы:

Собственные предприятия без образования юридического лица. В данном случае регистрируются Обособленные структурные подразделения завода в местных налоговых инспекциях. Работники данных представительств являются сотрудниками ЧТПЗ и действуют в рамках доверенности. Оплата продукции производится перечислением денежных средств непосредственно на расчетный счет завода. Такие представительства действуют в Москве, Челябинске, Екатеринбурге, Новосибирске, Санкт-Петербурге.

Затраты по данным Представительствам состоят из следующих статей:

- Затраты на хранение и переработку продукции;

- Расходы по аренде и поддержанию офиса, услугам связи, командировкам;

- Затраты на рекламу.

Ценовая политика устанавливается Управлением по сбыту продукции ЧТПЗ на основании исследования рынка Представителем в конкретном регионе. Коммерческие предприятия, работающие по договору поручения. В качестве представителя были выбраны наиболее крупные и стабильные партнеры завода в регионах. В соответствии с условиями договора, все расходы по хранению и переработке продукции осуществляет Представитель. Договор с клиентом заключается либо от имени завода по доверенности, либо от лица фирмы-поручителя. Это позволяет в полном объеме работать по наличной и вексельной формам расчетов. В первом случае Поручителю выплачивается оговоренное вознаграждение, во втором — Поручитель перечисляет на завод оговоренную сумму возврата.
Затраты по данным Представительствам состоят из расходов завода на рекламную компанию. На основании исследования рынка представителю рекомендуются цены реализации продукции в конкретном регионе и устанавливаются цены возврата на ЧТПЗ.

Региональные дилеры. Продукция отгружается с отсрочкой платежа и сразу переходит в собственность дилера.

Цены, сроки расчетов и условия поставки оговариваются в спецификациях к договору. Цену продаж в регионе дилеры регулируют самостоятельно. Также дилеры самостоятельно оплачивают все расходы по хранению и реализации продукции.

Сравнение различных организационных форм работы с региональными представительствами.

Форма	( + )	( - )
ОСП	Выше рентабельность продаж;Полный контроль работы и финансовая прозрачность;Полный контроль клиентской базы;Возможно проведение единой сбытовой политики;Минимальный риск потери рычагов контроля.	Длительный и сложный организационный период (аренда склада и офиса, подбор кадров в регионе, их обучение);Дополнительные расходы на содержание Представительства (хранение продукции, аренда офиса и др.);Утверждение на рынке происходит постепенно, быстро результат достигнуть невозможно.
Договор поручения	Короткий организационный период (имеется техническая база и опыт работы);Быстрое достижение результатов по объему реализации;Отсутствие дополнительных расходов на содержание Представительства.	Ниже рентабельность продаж (в цене необходимо учитывать вознаграждение представителя);Относительная независимость Представителя в работе на рынке;Работа с клиентом ведется через Представителя, следовательно, рычаги контроля рынка более слабые, чем у ОСП.
Дилеры	Короткий организационный период (имеется техническая база и опыт работы);Быстрое достижение результатов по объему реализации;Отсутствие дополнительных расходов на содержание Представительства;Более жесткие сроки оплаты (труба при отгрузке с завода переходит в собственность дилера)	Ниже рентабельность продаж (в цене необходимо учитывать прибыль дилера);Полная независимость Дилера в регионе;Рычаги контроля рынка самые слабые из всех форм работы;Из-за ограниченности собственных оборотных средств дилеру труднее поддерживать ассортимент продукции на складе.

Таким образом, все формы сотрудничества обладают как своими плюсами, так и минусами. ОСП проигрывает на начальном организационном этапе и выигрывает в стратегической перспективе, при условии достижения адекватных объемов продаж. Именно на эту организационную форму необходимо делать ставку в развитии сбытовой сети.

Дилерские отношения и отношения по договору поручения позволяют быстро обеспечить присутствие в регионе, однако не дают возможности полноценно реализовывать последовательную сбытовую политику. Такую форму сотрудничества необходимо использовать на начальных этапах развития сети с целью максимально быстро охватить большинство регионов России и не потерять время в конкурентной борьбе по развитию сбытовой сети. А в дальнейшем — в регионах с относительно небольшими объемами реализации (когда удельные затраты на создание и обслуживание ОСП будут высоки) и/или в регионах с сильной национальной или территориальной спецификой.

Как правило, металлоторговцы наиболее мобильны и активны в выборе поставщика, лучше ориентируются на рынке, чем конечные потребители. Следовательно, они требуют наиболее льготных условий поставки по сравнению с конечными потребителями. Если металлоторговец решил сменить поставщика, то он забирает за собой практически всех своих конечных покупателей (десятки, а может быть и сотни), сбытовая цепочка разрывается безвозвратно.

Общие рыночные тенденции наглядно демонстрируют смещение клиентских предпочтений в сторону потребления комплексных решений. Все большее число конечных потребителей предпочитает производить не крупные закупки на длительный период, а приобретает продукцию в объеме и сортаменте, соответствующим актуальным краткосрочным потребностям.

Отвечая этим тенденциям, крупнейшие металлоторговцы на протяжении последних нескольких лет занимаются развитием собственных региональных дистрибьюторских сетей, предлагающих клиентам широкий выбор металлопроката и сопутствующих товаров. Это такие организации, как Сталепромышленная компания, Уральская трубная компания, ИнтерРесурс.

Ряд ведущих производителей (в то числе и глядя на сбытовую сеть ЧТПЗ) активно начинает создавать аналогичные структуры. Наиболее ярким примером является ОАО «Северсталь», которое располагает достаточно широкой сетью дилеров и собственных представительств. Стратегический план «Северстали» предполагает дальнейшее увеличение их числа, приобретение в собственность металлобаз в регионах. Учитывая введенные в строй мощности по производству электросварных труб, а также строящуюся линию цинкования, в самом ближайшем будущем «Северсталь» окажется очень сильным конкурентом на региональных рынках.

Также серьезную опасность представляет и развитие сбытовой сети Первоуральского Новотрубного завода. Им уже открыты представительства в ряде крупных городов России (дилерская сеть «Тирус»).

Активно занимается развитием сбытовой сети «Таганрогский металлургический завод» в альянсе с «Синарским трубным заводом».

Удаленные торговые офисы существуют и у других трубных предприятий.

В настоящее время ОМК опережает своих конкурентов по развитию сбытовой сети, однако, дистанция сокращается и для сохранения лидирующих позиций, необходимо постоянное развитие и укрупнение сбытовой сети.

История развития.

Сеть региональных представительств ЧТПЗ начала создаваться в 1999 году. Первый региональный склад был открыт в Ивантеевке (Московская область) на базе Московского представительства. Затем появились склады в Новосибирске и Екатеринбурге.

В 2000 году были открыты представительства в Санкт-Петербурге, Архангельске, Мурманске, Самаре, Томске, Красноярске, Иркутске, Якутске. Также появилось первое представительство за пределами РФ — в Шымкенте, Казахстан.

В настоящее время сеть включает в себя 19 представительств, расположенных от Калининграда до Хабаровска.

С мая 2001 года через региональные представительства была начата реализация продукции ОАО «ВМЗ». Сейчас она занимает уже 25% в общем объеме продаж.

Динамика продаж. Экономические показатели.

В течение 2003 года ежемесячный объем продаж через региональные представительства увеличился в 4 раза. Доля в отгрузке завода выросла в 3 раза: с 6% до 19.5%. В августе через региональные представительства было реализовано почти 60% водо-газопроводных труб.

Всего в структуре отгрузок региональных представительств порядка 80% занимает продукция цехов №8 и №2 ЧТПЗ.

Сравнение отгрузок по этим цехам через региональные представительства и всего по заводу (тонны):

Данные	2 003	2 002	Прирост
Склады 2 цех	14 818	6 024	146%	8 794
Склады 8 цех	40 491	23 210	74%	17 281
Склады по двум цехам	55 309	29 234	89%	26 075
Завод 2 цех	81 301	74 446	9%	6 855
Завод 8 цех	78 375	68 925	14%	9 450
Всего по двум цехам	159 676	143 371	11%	16 305

Из таблицы видно, что динамика роста отгрузки представительств по данным товарным линиям существенно опережает общезаводскую. Так, по цеху №2 региональные представительства обеспечили 80% общего прироста в натуральном выражении, а по цеху №8 общий прирост был полностью обеспечен ими.

Кроме того, региональные представительства позволяют иметь стабильность спроса и, соответственно, объемов реализации, устойчивую клиентскую базу и лучшие показатели по рентабельности среди всех каналов сбыта