Сбытовая деятельность ООО Правда (стр. 5 из 10)

I. Где мы находимся сейчас? (Анализ)

II. Куда мы идем? (Прогноз)

III. Где мы хотим быть? (Цели)

IV. Как мы туда придем? (Планы сбыта)

V. Как мы узнаем, что идем именно туда? (Контроль)

Последовательность и взаимосвязь этих этапов можно изобразить в виде диаграммы (рис. 3).

Рис. 3. Значение планов сбыта по отношению к тенденциям и целям

Планы сбыта должны заполнить пробел между кривой тенденции (где мы будем, если ничего не изменим) и кривой целей (где мы хотим быть). Кривая тенденции означает, что большая часть объема продаж будет достигнута без принятия новых мер, то есть существующие заказчики и влияние случайных событий обеспечивают значительную часть бизнеса (априори возможно достижение 75% ежегодной нормы). Кривую целей и планы сбыта необходимо согласовать, то есть цели должны быть достижимыми исходя из определенных планов сбыта.

Цели, не зависящие от тенденций и планов сбыта, грозят провалом. Как можно достичь целей сбыта, если существует тенденция к снижению сбыта, а соответствующие меры не применяются? Частично отрыв от реальности объясняется отсутствием планирования снизу вверх и желанием выполнить поставленную перед собой задачу. Но одного желания для достижения результатов недостаточно.

Форма плана сбыта

I. Анализ информации

• общие тенденции на рынке;

• тенденции продвижения различных видов продукции;

• тенденции заказчиков;

• анализ сбыта и доли рынка;

• деятельность конкурентов;

• анализ работы отдела сбыта;

• анализ контрольных отчетов;

• анализ деятельности организации;

• ПНВУ (преимущества/недостатки/возможности/угрозы).

II. Цели объема/доли рынка/дохода (сумма, количество штук, %) по рынкам/заказчикам.

III. Основные стратегии и мероприятия:

• развитие рынка;

• акцент на продукцию;

• планы по основным заказчикам;

• организация;

• методы сбыта (например, сбыт с использованием средств связи и/или личный визит работника);

• частота визитов к заказчикам;

• наем кадров;

• обучение;

• контрольные отчеты/методы контроля;

• ценообразование/скидки;

• рекламные мероприятия.

IV. Смета затрат.

V. График работы.

Каждому работнику отдела сбыта необходим ежегодный план сбыта. Руководитель отдела сбыта готовит документ, в котором намечает перспективы и описывает основные методы достижения поставленных задач. Как правило, для регионального руководителя отдела сбыта общий объем такого документа составляет 7–10 страниц. Его не должны класть в «долгий ящик», что происходит очень часто, а распространять и регулярно, ежемесячно на протяжении года пересматривать!

Каждый работник отдела сбыта составляет краткий план выполнения устанавливаемых норм, который ляжет в основу ориентации на успех и регулярной проверки хода работы (один из самых действенных методов создания мотивации эффективной деятельности). Наибольшей результативности использования планов сбыта можно достичь при наличии таких особенностей:

• единая форма — руководители и работники отдела сбыта рассматривают одни и те же вопросы;

• наличие формы анализа (матрицы) для простоты заполнения (пример — табл. 2);

Таблица 2

Анализ сбыта. Матрица видов продукции/рынков

В этом примере целью роста объемов продаж следует выбрать Вид продукции 1 на Рынке 2, поскольку в данном случае увеличение объема рынка (+14 п.ф.) сочетается с ростом сбыта этого вида продукции (+33%), и компании принадлежит небольшая доля рынка (80/2000, или 4% по сравнению с общей долей рынка, составляющей 860/11200, или 7,7%).

• краткие и по существу;

• возможность оценить в рамках системы контроля;

• гибкие — в случае необходимости их можно изменить;

• творческие, с достаточным количеством мер по заполнению пробела: объем продаж/доход (рис. 3);

• целенаправленные — работники отдела сбыта сосредотачивают внимание на самых лучших/перспективных заказчиках и видах продукции с точки зрения дохода с учетом основных источников увеличения объема продаж (рис. 4).

Рис. 4. Источники роста объема продаж

Последовательность анализа

Данные о сбыте часто используют как показатели успеха. Анализируя продажи по ассортиментным группам, отдельным продуктам, географическим регионам, продавцам, времени дня, дням недели и другим факторам и сопоставляя эти продажи с предыдущими периодами, можно рассчитать результативность деятельности отдела сбыта.

Однако если рассматривать только данные о сбыте, можно ошибиться, поскольку увеличение объема продаж не всегда отражает более высокие прибыли. Эти данные необходимо использовать в сочетании со статистикой прибыли и убытков.

Данные о прибыли и убытках содержат большой объем информации. По тому, достигнута ли запланированная прибыль, можно оценить реальные результаты и выявить временные тенденции успеха компании; проанализировать прибыль по отдельным подразделениям, продавцам и товарам; выявить сильные и слабые стороны в маркетинговой программе фирмы на основе детальной разбивки прибыли и убытков.

Информацию о движении запасов, продаж по регионам, максимальных периодах сбыта, объемах сбыта и продаж по категориям потребителей можно получить, воспользовавшись счетами клиентов. Например, деятельность клиентов, приобретающих товары в кредит, можно проанализировать по географическим регионам, взятым обязательствам, периодам погашения задолженности, покупаемым товарам, полу, возрасту, другим демографическим показателям.

Примером правильного подхода к сравнительному анализу годового плана с текущим состоянием дел в отделе сбыта может послужить модель принятия решения за десять шагов (табл. 3).

Таблица 3

Модель принятия решения за десять шагов

№ п/п	Шаг	Проверка	Пример
1	Установление целей	Конкретные и/или количественные?	Увеличить доход от продаж в Западном регионе на 10% в следующем полугодии. Увеличить число клиентов до 100. Поддерживать затраты, выделяемые отделу сбыта, на уровне минувшего года
2	Оценка целей	Вступают ли они в противоречие с другими задачами?	Производство позволяет достичь требуемого уровня, а также осуществлять рекламной поддержки
3	Сбор информации	Были ли четко определены вопросы?	Необходимо знать объем продаж прошлого года по заказчикам, видам продукции и работникам отдела сбыта, а также данные маркетинговых исследований о потенциале рынка и деятельности конкурентов
4	Анализ информации	Известно ли то, что надо найти?	Конкретные вопросы, на которые следует ответить: Могут ли существующие заказчики купить больше? Сколько потенциальных заказчиков существует? Сколько визитов осуществляют работники отдела сбыта? Каково отношение количества заказов к визитам?
5	Разработка альтернативных вариантов	Все ли альтернативные варианты учтены?	При условии выполнения указанного выше:а) повысить частоту визитов к заказчикам;б) повысить коэффициент успешности поиска клиентов;в) совершенствовать умения и навыки работников отдела сбыта путем обучения
6	Выбор наиболее оптимального варианта	Все ли альтернативные варианты оценены с точки зрения затрат, времени, ресурсов?	а) увеличение затрат из-за необходимости расширения штата. Промедление, связанное с наймом. Риск при найме новых работников. Привлеченные ресурсы отдела кадров;б) затраты не увеличиваются: можно выполнить задачи силами существующего штата. Требуется время на реорганизацию. Низкий риск. Небольшие ресурсы;в) затраты на обучение. Время на обучение. Опыт свидетельствует, что обучение дает хорошие результаты, следовательно, риск низкий. Ресурсы не нужны, можно использовать консультантов.Следует выбрать вариант в), поскольку он наиболее экономически выгодный, хотя и не самый дешевый
7	Сообщение о решении	Сообщается ли необходимая информация нужным людям соответствующим способом?	Сообщить директору по маркетингу в служебной записке. Провести инструктаж работников отдела сбыта. Дать консультантам технические задания
8	Количественная оценка (измерение) решения	Что будет измеряться, как и когда?	Самыми лучшими показателями повышения эффективности является отношение количества заказов к визитам и средние цифры объема заказа. Проанализировать до начала действий
9	Внедрение решения	Распределены ли конкретные задачи с указанием сроков выполнения?	Выполнить учебную программу. Пересмотреть нормы отдела сбыта. Сосредоточить внимание на заказчиках с дополнительным потенциалом
10	Качественная оценка	Оценивается ли решение исходя из целей?	Оценить учебную программу. Ежемесячно сравнивать фактические показатели с нормами

После установления мотивационно корректной системы планирования руководитель отдела сбыта должен осуществлять повседневный контроль за работой своих сотрудников, используя согласованные коэффициенты производительности.

1.3 Сбытовая стратегия предприятия: содержание и функции

В условиях рыночной системы хозяйствования под сбытом (сбытовой деятельностью) следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию