Цель коммуникационной политики промышленного предприятия заключается в создании конкурентных преимуществ, которые состоят из производственных (потенциальных) и потребительских (конкурентных позиций) преимуществ. Производственные аспекты коммуникации зависят от работы с внутренней средой предприятия (персонал, менеджмент), организационной культуры предприятия, методов информирования работников и внутренней системы мотивации. Политика взаимодействия во внешней среде влияет в основном на создание долгосрочных потребительских отношений предприятия и клиентов, ведет к снижению институциональных издержек.
Внешние коммуникации требуют четкого планирования и координации деятельности соответствующих подразделений. В современной литературе много вариантов построения абстрактных планов внешних коммуникаций. Алгоритм коммуникационного планирования примерно следующий: "задачи и бюджет - позиционирование - исследование - выбор целевой аудитории и практические задачи - коммуникационные задачи - креативная стратегия - медиа-стратегия и интегрированные маркетинговые коммуникации - мониторинг кампании и оценка результатов". При информационно-аналитическом подходе к планированию внешних коммуникаций и учету рекомендаций каждого из обозначенных этапов предполагается построение эффективной системы внешнего взаимодействия промышленного предприятия [2, с. 25-48].
Комплексное решение стоящих перед организацией проблем рассматривает Д. Шнайдер, который предложил решать все противоречия внутренних коммуникаций через следующие направления деятельности предприятия: "культура предприятия", "система управления", "организационная работа", "система планирования и контроля", "межличностные отношения". Отечественные корпоративные специалисты считают одним из самых эффективных способов развития внутренних коммуникаций предприятия аттестацию, которая позволяет регулировать отношения с персоналом.
Фундаментальный подход к развитию внутреннего взаимодействия на предприятии изложен на страницах работы А. Пригожина. Он решает их с позиций создания эффективной системы диагностики состояния организации, методик выработки управленческих решений, формирования всех направлений организационной и деловой культуры как разновидности и составной части общей культуры России [47, с. 694]. В результате построения эффективной корпоративной культуры, усиления коммуникативных внутренних процессов, по его мнению, появляется управленческая прибыль. Примером такого типа предприятия может служить модель фирмы ориентированной только на стоимость коммуникаций, представленная в одной из работ П. Дойла. Поэтапная зависимость следующая: издержки (он называет их инвестициями) на коммуникационную политику приводят к росту стоимости нематериальных активов фирмы, ускоряют бизнес-процессы, увеличивают объем денежного потока и доходы акционеров (растет цена акций и размер дивидендов).
Другими словами, сегодня определяющим фактором в построении эффективной конкурентной коммуникации предприятия выступает внешняя среда, под которую подстраивается его современная техническая структура. Очевидно, что решение проблем взаимодействия внутренней среды во многом зависит от компетенции высшего менеджмента промышленного предприятия и корпоративных традиций маркетинго-технического взаимодействия соответствующих подразделений.
Подводя некоторые итоги, необходимо отметить социально-экономическую значимость крупных производственных корпораций. Увеличение их коммуникационной и рекламной активности создаст условия для построения постиндустриального общества в стране, ориентированного на стратегическое конкурентное взаимодействие продукта и рынка. Постепенно будет осуществлен уход от допотопных государственно-административных форм регулирования стратегической коммуникационной и социальной активности большинства крупных предприятий. Подъем рынка информационных услуг, в свою очередь, будет способствовать росту совокупного предложения в национальном хозяйстве в новых традициях современных производственных отношений потребителей и товаропроизводителей, тем самым повышая конкурентоспособность российских промышленных продуктов в рамках Всемирной торговой организации и в мировой экономике.
1.3 Разработка бюджета коммуникационной стратегии
Одна из самых трудных проблем маркетинга, стоящих перед компаниями, - определение затрат средств на продвижение товаров и услуг.
Для расчета общего бюджета на коммуникационную стратегию используют обычно четыре общих метода:
1 исходя из возможностей компании;
2 как процент от продаж;
3 исходя из уровня затрат конкурентов;
4 исходя из целей и задач, преследуемых рекламной программой.
Большинство компаний определяет уровень затрат на рекламу и стимулирование товаров, исходя из своих возможностей. Один руководитель объяснил это так: "Это просто. Сначала я иду наверх к финансовому контролеру и спрашиваю, сколько он может позволить выделить на эти цели в этом году. Он, например, говорит, что полтора миллиона. Позже босс приходит ко мне и спрашивает, сколько мы можем потратить на рекламу, и я говорю: О, это приблизительно полтора миллиона".
К сожалению, такой метод определения бюджета полностью игнорирует влияние средств рекламы и продвижения на объем продаж. Это ведет к неопределенному ежегодному рекламному бюджету, который затрудняет досрочное планирование маркетинга. Кроме того, хотя такой метод и может привести к перерасходу средств на рекламу, но чаще он приводит к недостатку финансирования.
Многие компании используют метод подсчета общих затрат на продвижение как процент от продаж, т. е. устанавливают рекламный бюджет в процентной зависимости от текущих или прогнозируемых продаж или определяют бюджет как процент от цены продажи. Некоторые фирмы предпочитают использовать этот метод благодаря его простоте. Так, если владельцы ресторанов знают, что средние расходы на продвижение для ресторанов составляют 4%, то они устанавливают рекламный бюджет на продвижение 4%.
Прежде всего, он означает, что расходы на рекламу и продвижение, вероятно, отличаются от того, что компания может "себе позволить". Кроме того, руководство компании может соотнести между собой расходы на продвижение, цену продажи и прибыль на единицу затрат. Наконец, это, возможно, создает конкурентную стабильность, потому что конкурирующие фирмы обычно тратят на продвижение такой же процент от их продаж [28, с.56].
Однако этот метод не совсем оправдывает себя. Рассматривать продажи как основу для продвижения неправильно: они скорее всего - результат политики продвижения. В этом случае бюджет определяется в большей степени доступностью фондов, а не возможностями самой фирмы. Иногда это позволяет предотвратить неоправданное увеличение расходов, если необходимо воспрепятствовать падению продаж. Но так как годовой бюджет зависит от уровня продаж, планировать на длительный период трудно. Наконец, такой метод не обеспечивает основание для выбора определенного процента, если только не учитывается прошлая практика или процент конкурентов.
Другие компании, устанавливая свои бюджеты на продвижение, используют метод сопоставления затрат с уровнем конкурентов. Они наблюдают за рекламой конкурентов или получают сведения по уровню затрат в отрасли из публикаций или от торговых ассоциаций, а затем исходя из среднего уровня по отрасли устанавливают свои бюджеты.
Есть два аргумента в пользу этого метода:
1 бюджеты конкурентов представляют коллективный разум отрасли;
2 сопоставимые расходы конкурентов позволяют предотвратить рекламные войны.
Но, к сожалению, эти аргументы не убедительны. Нет никаких оснований считать, что конкурент лучше знает, сколько компания должна тратить на продвижение. Компании различны, и у каждой свои особенные потребности в рекламе и продвижении товара. А также совсем не очевидно, что бюджеты, основанные на конкурентном паритете, предотвращают рекламные войны.
Наиболее логично устанавливать бюджет методом определения его соответствия задачам и целям программы продвижения. Прежде чем определить бюджет на продвижение, специалисты по маркетингу должны определить специфические цели, задачи, которые должны быть выполнены, чтобы достигнуть этих целей, и оценить затраты на их выполнение. Сумма всех этих затрат - и есть предлагаемый бюджет на продвижение.
Поэтому руководство компании должно обосновать свои предположения о соотношении затраченных средств и результатов рекламы. Это также наиболее трудный в использовании метод, поскольку заранее весьма сложно определить, какие задачи приведут к достижению определенных целей. Но все равно руководство должно ответить на эти вопросы, если даже это трудно. Метод позволяет установить желаемый бюджет на продвижение.
Средства продвижения. Теперь компания должна распределить общую сумму бюджета на продвижение среди главных его средств на рекламу, персональные продажи, средства стимулирования на связи с общественностью. Она должна тщательно подобрать комплекс этих инструментов продвижения и скоординировать его между собой, чтобы достичь рекламные и маркетинговые цели. В одной отрасли бизнеса компании по-разному комбинируют свои средства продвижения [26, с.13].
Компании всегда ведут поиск способов, позволяющих улучшить продвижение товаров на рынок, они заменяют один инструмент продвижения другим, выполняющим те же функции, но с меньшими затратами. Так, одни компании заменили часть своих разъездных коммерческих агентов организацией продаж по телефону и прямой почтовой рекламой, другие увеличили свои расходы на рекламу, чтобы осуществлять продажи быстрее.