Реферат
По дисциплине: "МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ"
На тему:
"Коммуникационная кампания при выведении на рынок новых услуг и продуктов b-2-b"
г. Москва – 2009 г.
Нередко в своей работе специалисты в области маркетинговых коммуникаций в сфере b-2-b сталкиваются с задачей выведения на рынок новых услуг или продуктов. Чаще всего решение о том, что это будут за услуги и каково будет их содержание, принимают на уровне руководства компании, а анализ рынка, конкурентных условий и прогнозы продаж осуществляет маркетинговое подразделение. Очередь коммуникационной кампании приходит тогда, когда решение о ее проведении уже принято, а на создание нового направления потрачено много времени (а иногда и средств). В рамках данной статьи мы постараемся разобраться с тем, каким образом спланировать и реализовать эффективную коммуникационную программу по выведению на рынок новой услуги.
РАВНЕНИЕ НА БИЗНЕС
Прежде чем приступать к планированию, нужно определить основные цели и задачи, наиболее значимые приоритеты и показатели, которые будут использоваться при оценке результатов. Поскольку маркетинговые коммуникации — это не "вещь в себе", а эффективный инструмент для решения бизнес-задач, то следует ориентироваться именно на бизнес-цели.
В связи с этим специалисту в области маркетинговых коммуникаций желательно ознакомиться с двумя базовыми документами: планом развития услуги (или бизнес-направления) и планом маркетинга по данному направлению.
Что же содержат в себе эти два документа и как представленная в них информация должна увязываться с коммуникационной программой?
Первый документ — это планы и прогнозы по оборотам, доходам и прибыли от нового направления: планы по продажам (как в финансовом выражении, так и в количестве клиентов или проектов). Как правило, в компаниях цикл планирования годовой, и вас в первую очередь должен интересовать тот период, в который нужно проводить коммуникационную кампанию, и следующие за ним как минимум два квартала, в течение которых будет проявляться максимальный эффект от вашей маркетинговой активности.
Конечно, нельзя в одиночку отвечать за итоговый результат, однако если вы изначально будете ощущать свою причастность к достижению заданных показателей, оценивать свою работу с точки зрения того вклада, который вносите в развитие бизнеса, то руководство вашу работу и вас лично оценит высоко. Конечно, никто не ждет, что менеджер по коммуникациям в деталях представит картину по продажам и выручке, но быть в курсе текущей ситуации с клиентами и прибылью и стараться оперировать большим количеством категорий, привычных для руководства компании, или как минимум стремиться к этому нужно. Это одно из условий для перехода от исполнительской функции к активной игре в команде, где ваши действия оценивают высоко и работу считают результативной и полезной.
Понимание бизнес-целей и учет их в своей работе — одна из основ планирования коммуникационной кампании. При выборе тех или иных каналов, средств и методов необходимо понимать, как они будут работать на достижение результата. Кстати, подобный подход даст вам возможность оценивать все затраты на кампанию как инвестиции и видеть, какой возврат будет на данные инвестиции и каково будет соотношение расходов и доходов. Кроме того, вам будет проще обосновать выделение тех или иных средств, оперируя показателями продаж.
ПЛАН МАРКЕТИНГА: ОСНОВА ДЛЯ РАБОТЫ
Еще одной важной составляющей, напрямую связанной с бизнес-планом, является план маркетинга. Без знакомства с ним, анализа рынка и конкурентной среды вообще трудно представить себе разработку коммуникационной стратегии и программы. В плане маркетинга есть ряд важных моментов, с которыми вам необходимо ознакомиться в обязательном порядке.
Во-первых, это описание целевых групп, из числа представителей которых в перспективе должна сформироваться клиентская база по конкретному направлению. Основные характеристики целевых групп выбираются исходя из специфики продукта, с одной стороны, позиционирования компании на рынке в рамках данной услуги, с другой, и экономической эффективности, с третьей. Приведу пример: однажды, когда мы выводили на рынок одну из кадровых услуг (HR-исследования), то определяли в качестве целевых характеристик клиентов ряд следующих параметров.
Отрасль (мы выделили ряд отраслей, для которых данная услуга была наиболее актуальна, востребована и которые обладали высоким уровнем платежеспособности по данному на правлению).
Численность компании (мы выбирали компании средние и крупные, поскольку, по нашим данным и предварительным оценкам, именно они были заинтересованы в данной услуге в большей степени).
Характеристика уставного капитала: российские, иностранные компании и совместные предприятия. Здесь необходимо учитывать связь с отраслями (например, в отрасли ТНП — производстве товаров народного потребления — основная доля игроков — иностранные компании, и если нам эта отрасль интересна, то мы должны работать именно с ними). В другом случае в соответствии с внутренними бизнеспроцессами в компании (например, централизованностью принятия решения или распределением бюджетов) нам было выгоднее работать только с российскими организациями.
Темпы роста компании и рыночные позиции. К примеру, нам было выгоднее всего работать с компаниями, не являющимися лидерами, но активно претендующими на лидерские позиции (занимающими вторые, третьи и четвертые места на рынке). Это компании, инвестирующие с гораздо большей охотой и имеющие более быстрые темпы развития.
Характеристики и параметры кадровой политики компании. Поскольку в примере речь идет о кадровой услуге, то было важно оценить HR-политику компании и ее приоритеты, т.к. услуга относилась не к числу базовых — кадровому делопроизводству и рекрутменту, а уже к более высокому уровню, требующему определенной степени "продвинутости" от компании (готовности анализировать рынок, искать таланты, вести комплексную политику в сфере compensation & benefits, а также в области бренда компании как работодателя и т.п.). Очевидно, что подобные вопросы компании готовы решать, находясь на определенном этапе развития.
Кроме параметров компаний важно также понимать, какие ключевые фигуры (с точки зрения их должностных позиций) вовлечены в процесс принятия решений и их интересы (в приведенном примере нашей ЦА были HR-менеджеры компаний, а в зависимости от типа исследования и компании в зону влияния попадали первые лица компании и финансовые директора).
Маркетологи вашей компании также должны выделить основные ключевые характеристики целевых групп и описать их. Вариативность очень велика, но для достижения результата важно сфокусироваться на определенных целях.
Если говорить о применении информации о ЦА, то по сути это база для выбора каналов, носителей и методов коммуникаций. Кроме того, на основе этих сведений вырабатывают ключевые сообщения, которые вы будете доносить до целевой аудитории. К этому мы еще вернемся чуть позже, когда речь пойдет о формировании коммуникационной кампании.
В рамках вопроса о позиционировании необходимо рассмотреть ряд моментов, на которые стоит обратить внимание. В первую очередь это конкурентная среда и прямые конкуренты.
Конкурентная среда — это подробное описание общей ситуации в той области, к которой относится ваш продукт или услуга. Это характеристика рыночных ниш, имеющихся на рынке, и общее распределение товаров / услуг по ним. Обычно основой такого распределения является ценообразование, однако во внимание принимают еще ряд параметров, в том числе и нематериального свойства. Например, две клиники могут иметь одинаковый уровень цен, но при этом одна позиционируется как элитная, а вторая предлагает более широкую доступность (естественно, при наличии денежных средств). С точки зрения цен ниша одна, а с позиции восприятия потребителем, основанного на тех сообщениях, которые он получает от компаний, разная. В целом конкурентная среда — это своеобразная "карта мира", отражающая тот рынок, на котором вам предстоит работать. Ее наличие — важный момент на пути к цели, поскольку именно она является ориентиром в бурном рыночном море. Обычно такую карту формируют маркетологи, проводя исследование рынка и анализируя полученную информацию. Однако если подобная работа ложится на ваши плечи, то главные моменты, на которые стоит обратить внимание, — системность, структурированность, максимальное число источников информации и их соотнесение друг с другом, анализ и построение выводов на основе полученных данных. Теме проведения первичного анализа рынка посвящено немало материалов, и это выходит за рамки данной статьи. Специалисту по коммуникациям важно помнить, что подобная карта должна помогать ориентироваться на рынке.
Отдельно при разговоре о конкурентной среде хотелось бы выделить ряд вопросов (в частности о прямых конкурентах). К их числу стоит относить далеко не все компании, а только те, которые работают в той рыночной нише и с которыми ваши позиции близки. Именно эти компании стоит расценивать как прямых конкурентов, поскольку с ними вы будете сталкиваться постоянно, а это значит, что пристальное внимание к их маркетинговой и коммуникационной политике не будет лишним.
Коммуникационный анализ нужно изначально провести именно по этим конкурентам, а затем повторять его с определенной периодичностью. Желательно оценить уровень их активности, ключевые послания, каналы, форматы, частоту сообщений и основные акценты, а также уровень интегрированности коммуникаций. Это важная информация, которая станет базисом при формировании собственного коммуникационного плана вашей компании. Кстати, опираясь на данный конкурентный анализ, вы и будете в дальнейшем прорабатывать свое рыночное позиционирование, ключевые послания, которые будут описывать вашу компанию, новые продукты и услуги. О том, как формировать эти ключевые послания, будет сказано ниже.