6. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. В каждом обществе устанавливается своё понимание справедливости. Несоблюдение справедливости ведёт к демотивации работников, а порой и к катаклизмам.
7. Мотив в состязательности генетически присущ каждому человеку. При малых затратах он даёт ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности – основа организации на предприятии.
Какой из мотивов является движущим для нашего персонала? Автор попытался найти ответ на этот вопрос применительно к конкретному коллективу.
Объектом настоящего исследования является ЗАО «Мебельный манеж». В связи с ростом конкуренции на рынке мебельной продукции, роль личных продаж весьма трудно переоценить. Поиск направлений воздействия на мотивацию сотрудников отдела продаж привёл к необходимости в выявлении мотивационного фона персонала, что потребовало проведения социологических исследований. В качестве метода исследования выбран опрос путём прямого контакта с респондентами, в опросе участвовало 38 человек (79% от общей численности торгового персонала). Для обеспечения репрезентативности выборки при её формировании выдержано соотношение между структурными элементами выборки и генеральной совокупностью. В ходе исследования выяснилось, что материальная заинтересованность остаётся одним из основных стимулов трудовой активности. Присутствует высокая доля неудовлетворённости уровнем заработной платы и системой её распределения. Высокая степень неудовлетворённости заработной платой сопровождается пассивным характером недовольства. Немногие действуют активно: 13% старается подыскать себе другую работу и уволиться; 15% оказывает некоторое противодействие – работает не в полную силу, причём такое поведение более свойственно мужчинам.
Претензии работников касаются того, что система заработной платы не предоставляет равную оплату за труд работникам равной напряжённости и квалификации. Работники не понимают систему критериев оценки их работы, откуда возникают разногласия и недовольства.
Моральное стимулирование является востребованным и свидетельствует о признании трудов работника и уважении к нему. Ещё одним проявлением такого положения вещей можно считать то, что около половины опрошенных полностью согласны с ужесточением требований к качеству работы и увеличения объёма рабочих функций ради повышения зарплаты.
Морально-психологический климат в коллективе характеризуется как ровный, относительно благоприятный. Можно говорить, что внутри фирмы созданы тёплые, человеческие отношения. Но, необходимо отметить, сужение роли личности в системе управления.
Более высокий уровень образования и более молодой возраст является для работников факторами, способствующими большему оптимизму в оценках жизни. При этом 20% работников считают, что имеют все необходимые для жизни. Уверенность в завтрашнем дне у сильной половины человечества выше примерно в 1,5 раза. Их настрой по отношению к коллективу и руководителям также отличается большей терпимостью, активней интерес к производственной жизни.
Ещё одним индикатором социально-психологического климата является отношение работников к фирме. В целом климат можно охарактеризовать как ровный, здоровый. Работники хорошо относятся к предприятию. В рейтинге мотивов работы «хороший коллектив» занимает второе место. Как достоинство, здесь можно отметить, что в коллективе не развита внутренняя конкуренция. Очевидно, что коллектив озабочен проблемами, при этом отмечается неудовлетворённая потребность в информации. Низкая степень информированности влечёт за собой недоверие к руководству и сомнения в правильности и эффективности принимаемых им решений, ощущение несправедливости порядков.
Для выявления неформального лидера был выстроен рейтинг менеджеров среднего звена. Оценка руководителя службы сбыта и его заместителей оказалась низкой. Некоторые менеджеры по продажам имеют равный или более высокий рейтинг в сравнении с руководителем службы сбыта, что сигнализирует о проблемном состоянии руководящего состава.
Классические для российского менеджмента моральные методы мотивации труда (методы личного общения) довольно разнообразны, поэтому автор счёл необходимым опираться в своих рекомендациях именно на эти методы, адаптируя их к профессионально-психологическим характеристикам индивида.
В качестве методов личного общения рассматривались методы проявления личной похвалы и похвалы перед лицом коллег.
Мотивирующие факторы проявления личного общения (по статистике на их долю приходится около 85% мотивационных посылов):
· фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;
· фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
· фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
· фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удаётся, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже ещё не сформированной.
Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьёзную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнеса в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.
Похвала перед лицом коллег – иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться всё большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несёт в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:
· фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
· фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;
· фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
· фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».
Этот список также может быть продолжен, что для опытного управленца не составит труда.
Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться). В связи с этим необходим мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала. Проведённые исследования позволили построить структурно-факторную модель проблемной ситуации с направленностью на трудовые ресурсы предприятия и сформировать пакет рекомендаций по стимулированию труда конкретных сотрудников на основе принципов матрицы ресурсных стратегий.
По столбцу матрицы автор расположил основные характеристики личности, разделяя их на профессиональные (квалификация, стаж работы, периодичность повышения квалификации, потенциал к обучению, наличие навыков руководителя и пр.) и психологические. По строкам матрицы были размещены возможные методы воздействия на работника (материальные и нематериальные). На пересечении строк и столбцов выявлялись эффективные методы воздействия на сотрудника.
Преимущества использования данного подхода состоят в том, что он обеспечивает:
· повышенную гибкость и способность избирательно влиять на личность с учётом её особенностей (амбициозность, потенциал к обучению, сопричастность к делам фирмы, эмпатия и пр.);
· стимулирование коллективного управления по отдельным функциям управления;
· вовлечение в процесс планирования большого числа сотрудников уменьшает отчуждение, способствует росту чувства значимости и повышает производительность труда управляющих и исполнителей;
· разработку планов лучшего качества и более оперативно выполняющихся;
· приобретение ценного опыта стратегического мышления, необходимого для подготовки старших управляющих;
· вовлечение в стратегическое планирование младших управляющих, обычно неудовлетворённых организацией с авторитарным управлением.
Критериями оценки труда может быть следующее:
1. выполнение норм;
2. качество работы «о» претензий
· 1-5 претензий
· 5-10 претензий и выше за месяц;
· предложения по совершенствованию рабочего процесса;
3. повышение квалификации (обучение, тестирование);
4. объём рабочих функций, который может выполнить работник;
5. стаж работы;
6. условия труда.
Для расчёта размера влияния использованных ресурсов применяется метод разниц:
Tr = (r- r) * ПТ ,
Тnt = (ПТ - ПТ ) * r,
Ts = (S - S ) * m ,
Tm = (m - m ) * S ,
Где Tr , nt, s, m – прирост товарооборота за счёт численности работников, производительности их труда, торговых площадей, товарооборот на 1 кв.м торговой площади;
r- численность работников за базисный и отчётный период;
ПТ - производительность труда за базисный и отчётный период;
S- торговая площадь за базисный и отчётный период;
M- товарооборот на 1 кв.м торговой площади.
Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей, намеченных компаний. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.