SWOT–анализ ООО "Гидротрансмаш" (стр. 5 из 6)

Поле матрицы SWOT	Стратегические проблемы	Оценка
СиВ	1)Использование нововведений в области технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы, направления на страны Евроопы; 2)Выход на зарубежные рынки за счет высокого рейтинга среди потребителей; 3)Долгосрочные отношения с потребителями.	2
СлВ	1)Улучшение технического уровня производства, за счет повышения уровня технической подготовки в ВУЗах страны; 2)Возможность использования появившихся новых технологий и за счет этого снижение уровня конкурентного давления; 3)Разработка стратегии предприятия, базирующейся на иностранного потребителя.	3
СиУ	1)Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны; 2)Отсутствие системы переквалификации кадров; 3)Недостаток средств для перевооружения предприятий угольной промышленности, которые в большинстве своем государственные.	2
СлУ	1)Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия; 2) Рост налоговых ставок; 3) За счет нестабильности предприятий угольной промышленности, ООО «Гидротрансмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования.	3

Таблица 19 Перечень стратегических альтернатив развития предприятия

Поле матрицы SWOT	Стратегические альтернативы	Оценка
СиВ	Развитие производства за счет удобного географического расположения близ наиболее постоянных и надежных поставщиков	2
СлВ	Расширение ассортимента за счет использования нововведений в области технологий	2
СиУ	Так как предприятие находится на территории Донбасса, необходимо направить свою деятельность российский рынок, в связи с «родственными» отношениями	3
СлУ	Экономия издержек	3

Для ранжирования и выявления наиболее значимых проблем предприятия, а также для оценки степени воздействия соответствующей среды на предприятие, составим профиль среды предприятия.

Таблица 20 Составление профиля среды

Элементы среды	Важность для отрасли, б (1-3)	Степень влияния на предприятие, б	Характер влияния на предприятие, +/-	Интегральный показатель степени важности фактора
Факторы макросреды
1. Экономические	1	1	+	1
2. Политические	1	2	-	-2
3. Правовые	2	2	+	4
4. Демографические	2	3	-	-6
5. Научно-технические	2	2	+	4
6. Природные	3	3	-	-9
7. Социально-культурные	3	3	-	-9
Итого	14	16	-17
Факторы непосредственного окружения
1.Торговая сила покупателей	1	1	+	1
2.Степень приверженности покупателей к товарам предприятия	2	1	+	2
3.Степень привлекательности поставщика	2	1	+	2
4.Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия	2	2	-	-4
5. Состояние и тенденции развития целевого рынка	1	2	-	-2
Итого	8	7	-1
Факторы микросреды
1. Потребители	1	1	+	1
2. Поставщики	1	1	+	1
3. Конкуренты	1	2	-	-2
Итого	3	4	0

Далее распределим стратегические проблемы предприятия по степени значимости, по следующим типам: наиболее важные проблемы, очень важные проблемы, не очень важные проблемы.

Таблица 21 Стратегические проблемы развития предприятия

Формулировка стратегических проблем	Оценка значимости проблем	Возможные варианты решения
Наиболее важные проблемы
1.Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия.	3	Постоянное прослеживание инноваций в данной отрасли
2. Рост налоговых ставок.	2	Минимизация издержек
3. За счет нестабильности предприятий угольной промышленности, ООО «Гидротрансмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования.	3	Ориентация на зарубежные рынки, на страны с устойчивой экономикой
Очень важные проблемы
1. Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны;	2	Заключение долгосрочных договоров с поставщиками
2.Отсутствие системы переквалификации кадров, за счет этого возможно устаревание знаний рабочих, а следовательно и снижение активности предприятия	1	Постоянные отчисления средств на переквалификацию кадров
3. Снижение спроса на ФЭМ	2	Производство новых более прибыльных видов продукции
Не очень важные проблемы
1.Уровень информированности потребителей	2	Необходимость работы посредническими предприятиями
2.Отсутствие маркетинговых мероприятий	1	Изучение спроса на товары предприятия за границей и продвижения их
3. Устаревшее оборудование для производства ФЭМ	1	Постепенный отказ от производства ФЭМ

Для определения альтернативных вариантов действий по достижению стратегических целей, используют базовые стратегические подходы (матричные инструменты стратегического маркетинга): модели Портера, Ансоффа, БКГ, «Мак-Кинзи».

Используя матрицу конкуренции Портера, можно сделать вывод, что предприятию целесообразно использовать стратегию концентрации на сегменте. Это предполагает концентрацию деятельности предприятия на одном сегменте рынка с целью более полного удовлетворения потребностей потребителей этого сегмента по сравнению с конкурентами. При этом предприятие может стремиться к лидерству, как за счет издержек, так и за счет дифференциации, но на одном сегменте рынка.

Конкурентное преимущество
Стратегия уникальности товаров	Низкие издержки
Сфера конкуренции	Вся отрасль	Стратегия дифференциации	Лидерство за счет издержек
	Один сегмент	Стратегия концентрации на сегменте

Рис 1. Модель Портера

Матрица Ансоффа (“товар-рынок”) позволяет определить возможные направления развития предприятия в зависимости от двух элементов: товар и рынок. Предприятие применяет стратегию развития рынка, что означает увеличение объемов реализации продукции посредством большего числа потребителей, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Существующий товар	Существующий рынок	Новый рынок
	Увеличение доли рынка	Развитие рынка
Новый товар	Развитие товара	Диверсификация

Рис.2 Матрица Ансоффа

Звезды

Вопросительные знаки

Внедрение

Дойные

коровы

(Зрелость)

СОБАКА

(Сокращение)

Выход

10 1 0,1