Реферат
По дисциплине: "УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ"
На тему:
"Искусство продаж в XXI веке: творческое мышление как основа успешного бизнеса"
г. Москва – 2010 г.
ВВЕДЕНИЕ
Заканчивается первое десятилетие ХХI в. Давайте вспомним, каким был бизнес 10 лет назад. Мы только начали узнавать, что продавцов, оказывается, надо учить, а HR-менеджер лучше, чем отдел кадров. За это время появилось огромное количество новых техник, методов и стратегий в продажах. Некоторые постоянно эволюционируют и продолжают служить верой и правдой, другие постепенно уходят в небытие.
Совсем недавно телемаркетинг и e-mail-рассылка были основой привлечения клиентов для многих компаний. Сказать, что сейчас эти методы менее эффективны, значит не сказать ничего. Это зачастую ужасно раздражает. Менеджер некой компании, совершающий около 100 "холодных" звонков в течение дня, может установить контакт с парой потенциальных клиентов. При этом 98 человек навсегда возненавидят все, что связано с этой компанией. Пользователи Интернета применяют антиспамерские методы, но многие фирмы продолжают слать "мусорные" сообщения. Мне на почту ежедневно приходит до 50 "коммерческих предложений". Некоторые из них я читаю, но не верю ни одному слову. Сегодня в области продаж нет готовых решений, которые гарантированно приведут к достойному результату. Если 10 лет назад любое нововведение было эффективным, то сейчас приходится решаться на кардинальные перемены. Однако даже это не всегда помогает.
Давайте перечислим желательные характеристики менеджера по продажам:
всегда в хорошей физической форме и с отменным здоровьем;
интеллектуально развит;
понимает поступки и слова людей, поэтому не терпит манипуляций над собой, но легко манипулирует другими;
в любой ситуации контролирует свои эмоции;
уверен в себе на 100%;
владеет профессиональными знаниями и навыками.
Этот список можно продолжать, но мы не ставим цели нарисовать точный портрет идеального продавца. Он нам нужен для другого.
Всем известно, что мы подчиняемся только тем, кто более развит. Тысячи лет эволюции ничего не изменили: нами по-прежнему управляют более сильные личности, чем мы сами.
Глядя на список, ответьте на вопрос о том, каким должен быть менеджер, чтобы управлять мастером продаж. Очень сильной личностью? Интеллектуальным гением? Тогда что он делает на посту руководителя отдела продаж? Ему место как минимум среди собственников бизнеса.
Как же быть? Снизить требования к продавцам? Именно это сейчас и происходит. Принимая на работу "управляемых" продавцов, мы подстраиваемся под "слабых" руководителей. Да, есть компании, в которых на каждом уровне работают люди, полностью соответствующие своей должности. Все механизмы в таких фирмах работают как часы. Однако время не стоит на месте. Через несколько лет "корпоративные стандарты" погубят компании, которые будут продолжать работать по старинке.
Обратимся к истории. Продажи как наука и искусство (скорее больше искусство, чем наука) начали развиваться в западном мире после бума индустриализации и промышленности. Когда конкуренция среди производителей товаров стала возрастать, возникла потребность в усовершенствовании структуры сбыта. Вот здесь и произошел сбой.
Генри Форд со своим конвейером совершил революцию в производстве. Отделы продаж создавались по той же схеме, что и производственные отделы. Все делалось для того, чтобы влияние особенностей личности на результат свести к нулю. Техники и методы работы с клиентом совершенствовались — их мог теперь использовать любой человек. Каждый продавец, приходя на работу в компанию, осваивал необходимые знания и навыки. После этого он приступал к "производству услуги по продаже товаров".
Функция руководителя заключалась в контролировании действий персонала. Попытка продавца сделать что-то по-своему воспринималась как нелояльность к компании, ее нормам и правилам. Вот тогда-то отдел продаж стал бессильным. Компании в целом и руководители отделов продаж в частности изначально ограничивали потенциал продавцов. Надо признать, что делали они это несознательно.
Потом ситуацию усугубила "макдоналдсомания". Каждая коммерческая организация стремилась описать все бизнес-процессы до мельчайших деталей и сделать сотрудников маленькими частицами большого механизма. Влияние личностных качеств продавца на результат сводилось к минимуму. Все желали создать "Книгу корпоративных стандартов", в которой помимо прочего были бы обозначены требования к работе с клиентом. Какое-то время это давало хороший результат.
В ХХI в. все это уже не работает, а через несколько лет станет утопией. На своих тренингах я иногда спрашиваю участников, кого из своих коллег они считают идеальным продавцом или по крайней мере примером для подражания. Удивительно, но 95% людей не могут ничего сказать. Виной тому система: она не позволяет человеку, используя все, что отпущено ему природой, стать мастером продаж. Как сотруднику отдела продаж работать на максимуме возможностей, если он не знает, как это делать?
Управлять отличным продавцом невозможно. Если ваш подчиненный полностью покоряется вашей воле, нормам и правилам компании, он не использует все свои возможности, а значит, не может считаться отличным продавцом. Хороших продавцов мало не потому, что "все лентяи и бездельники", как любят повторять некоторые менеджеры, а из-за структуры отделов продаж, которая не позволяет начинающему продавцу вырасти до мастера продаж.
ПРОДАВЕЦ КАК ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ И БИЗНЕСМЕН
Вы когда-нибудь обращали внимание на то, как грузчик переносит тяжести? В лучшем случае он равнодушен к своей работе. Чаще он ее ненавидит, потому что перемещение грузов — цель его работы. Теперь вспомните, как мелкий предприниматель носит коробки с товаром из автомобиля в свой ларек или магазин. Все его действия проникнуты энтузиазмом. Перемещение грузов для него — всего лишь одно из средств достижения цели. Так же и продавец, который работает на компанию, может быть равнодушен к работе. Чаще он ее ненавидит.
Что такое зарплата для большинства сотрудников отдела продаж? Они работают на компанию, выполняют поручения руководства, тем самым увеличивая ее прибыль. За это работодатель включает сотрудников в список своих расходов. Продавец получает жалование за то, что зарабатывает деньги для собственника компании. Выполняя практически ту же работу, предприниматель зарабатывает деньги для себя. Стоит ли отвечать на вопрос, от кого ожидать большего энтузиазма и результата?
Мы все по натуре эгоисты: готовы делать что-то только себе во благо. Продавцов это касается в первую очередь. Чтобы ваш торговый представитель эффективно работал, нужно обеспечить ему необходимые условия.
Большинство отделов продаж не могут состоять из первоклассных специалистов: они ориентированы на средних и слабых. С помощью контроля и различных манипуляций компания пытается повысить их профессионализм, тем самым уничтожая личностный потенциал сотрудников. Прикладывая усилия и используя дорогостоящие ресурсы, компания стоит на месте, при этом продавцы не работают на максимуме своих возможностей в действующей структуре отдела продаж. Дело в том, что продажи — это не работа, а бизнес (пусть небольшой, но все же), а каждый продавец — коммерсант, предприниматель, бизнесмен, тактик и стратег.
ИЗМЕНЕНИЯ В СТРУКТУРЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Дистрибуция в ХХ в. начала развиваться, и эта коммерческая революция заслуживает нашего внимания. Производственные предприятия стали поручать реализацию своей продукции сторонним компаниям. В скором будущем торговые компании передадут права на продажу товаров и услуг сторонним предпринимателям. В свою очередь эти компании превратятся в организации по обслуживанию агентов-предпринимателей. Занимаясь логистикой, финансами, аналитикой и др., коммерческие организации будут работать для того, чтобы продавцы могли работать с клиентом, и будут уверены: за их спиной люди, которые знают свое дело, а каждый клиент получит то, на что рассчитывает, вовремя и в полном объеме.
Уже несколько лет я провожу индивидуальные консультации для продавцов, и начинаем мы всегда с написания бизнес-плана, в котором каждый пишет свою миссию, цели, маркетинговый план, структуру мотивации для своих коллег и руководства, план обучения и развития и многое другое. Постепенно мои ученики перестают считать себя наемными работниками и становятся предпринимателями. Компания становится для них ресурсом, благодаря которому можно удовлетворить требования клиентов, получить прибыль. Практически все, кого я консультировал, входят в 10% лучших продавцов в своих компаниях, причем только потому, что они несут полную ответственность за свой бизнес.
Вот две основные внутренние причины, по которым они меняют работу.
1. Другие подразделения компании некачественно выполняют свою работу, тем самым "отбирают" прибыль у продавца.
2. Руководство уступает продавцу в профессиональном и личностном развитии.
В итоге руководитель становится критиком и контролером, потому что помочь и направить он уже не может.
Передав сбыт сторонним агентам, нужно уделить внимание бизнес-процессам, которые напрямую влияют на отношение клиента к компании и ее товарам (доставке, сервису, дополнительным услугам). В идеале все подразделения и партнеры компании должны тесно сотрудничать и работать в атмосфере понимания и взаимопомощи, однако мир добрее не становится. Именно по причине эгоизма офисным работникам и специалистам по продажам трудно найти общий язык: уж очень разная у них идеология.
Передав реализацию сторонним агентам, мы одновременно избавляем продавцов от необходимости постоянной координации работы с другими подразделениями, т.е. от напрасной траты времени, занятого выполнением посторонних задач.