– Какова система мотивации у конкурентов?
– Может ли какое-либо изменение в политике оплаты повысить или снизить мотивацию сотрудников и таким образом повлиять па их деятельность?
– Каковы результаты деятельности каждого продавца по сравнению с поставленными задачами?
– Какова модель продаж?
Ответы на эти (и другие вопросы) и будут являться основой плана по улучшению организации управления торговым персоналом.
У большинства компаний существует свой узкий круг клиентов, чей вклад в благополучие компании и перспективы ее развития чрезвычайно высок по сравнению с остальными, но лишь немногие компании проводят последовательную политику в отношении этих клиентов.
Потеря или приобретение основного потребителя может иметь далеко идущие последствия для деятельности компании.
Таких клиентов можно разделить на следующие группы:
1. Ключевые клиенты. Клиенты, являющиеся главным объектом активности, поскольку в силу сложившихся причин сотрудничество с ними выгодно.
2. Перспективные клиенты. Клиенты, рассматриваемые как объекты основной торговой активности, поскольку для них выгодно сотрудничество с фирмой. Это сотрудничество не обязательно выгодно для фирмы. Поэтому в отношениях с этими клиентами возможны перемены.
3. Фоновые клиенты. Те клиенты, поставки которым могут осуществляться легко и без издержек, но чьи заказы не велики и нерегулярны.
4. Те, кто никогда не сможет стать ключевыми покупателями, поскольку их потребность в товаре не устраивает ни в количественном, ни в качественном, ни во временном отношении: они не имеют перспектив роста.
Конечно, наибольший интерес представляют клиенты из первой группы. Во второй – ситуация сложнее и требует продолжительных усилий, но покупатели этой категории заслуживают пристального внимания.
На потребителей из 3-й группы следует затрачивать минимум усилий. Клиенты из 4-й группы не представляют интереса для компании. Следующей стадией является экспертиза взаимоотношений с представителями ключевых компаний – клиентов. С кем из них знакомы? Кто из сотрудников поддерживает с ними отношения? Насколько тесные эта контакты?
(Это имеет отношение к клиенто-ориентированности компании и очень часто – к причинам ухода клиентов к конкурентам).
Забота о клиенте и знание его потребностей – это основной момент в деятельности любой компании. Чтобы быть действительно ориентированным на потребителя, нужно предпринять некоторые важные и совершенно конкретные шаги:
1. понять то, что клиенты ожидают от компании;
2. разработать методы оценки стандартов качества обслуживания (по принципу «что измеримо, то осуществимо»);
3. вовлечь персонал. Все сотрудники должны участвовать в процессе как разработки, так и совершенствования качества обслуживания;
4. обеспечить возможность для развития. Создать систему, при которой сотрудники, работающие непосредственно с клиентом, могут принимать решения по вопросам обслуживания;
5. построить систему обратной связи потребителей с компанией.
Руководители многих организаций, изучив диапазон и характер общения с клиентами, бывают удивлены тем, как много сотрудников является непосредственными участниками такого общения.
Основа любого бизнеса, ориентированного на клиента, – это личный контакт с ним. Но это зачастую игнорируется не только теми, кто непосредственно отвечает за продажи, но и всеми остальными сотрудниками компании, которые так или иначе участвуют в общении с клиентом, но, к сожалению, не считают, что забота о нем также входит в их обязанности. Поэтому получается, что все те большие усилия, которые были направлены па воплощение в жизнь принципов заботы о клиенте, на деле использовались не самым эффективным образом.
Принятие решения о способе торговли – прямом или через посредников – является очень ответственным шагом. От того, насколько верным он окажется, напрямую зависит благополучие компании. Дистрибьюторы – это своего рода внебалансовый ресурс компании, ценность которого неуклонно возрастает, если ваша система распространения правильно вписана в рыночную структуру. Успешно работает и смешанная система, но дистрибьюторы в целом неохотно сотрудничают с компаниями, которые конкурируют с ними благодаря прямым продажам.
Стратегически важным является вопрос увеличения числа дистрибьюторов или объема продаж на каждого из них: если уменьшить количество дистрибьюторов, то увеличит ли при этом каждый из них объем своих продаж и соответственно свою прибыль? Или большое количество мелких дистрибьюторов окажется более выгодным вариантом?
Проверка системы сбыта компании:
– Какая система торговли?
– Насколько она соответствует целям и задачам?
– Является ли базис, на котором основана нынешняя дистрибутивная структура, логическим, обоснованным и отвечающим вашим корпоративным целим?
– По каким критериям принималось решение о создании дистрибутивной структуры? Верны ли критерии до сих пор?
Размеры и конфигурация рынка – вот два первоочередных вопроса, неизменно возникающих как при оценке существующего рынка, так и при изучении перспектив продвижения новых товаров или при поиске новых рынков сбыта. Не менее важное значение имеют они и для аудита. Но при всей важности таких факторов, как размер и структура рынков, они не всегда являются определяющими. [8, с. 56]
При этом аудит можно считать полноценным лишь тогда, когда делается попытка дать реальную оценку существующему и потенциальному рынку, а затем сравнить деятельность компании с выявленной позицией. Рынок – это такой же источник ресурсов развития, как производственные мощности, кадры и ноу-хау.
Продажа полезных для потребителя качеств в настоящее время является стандартным подходом, принятым большинством фирм, но этот подход больше игнорируется, чем соблюдается.
Вопрос «продаем ли мы то, что покупает клиент» является основой данного блока аудита.
Возможно, в отношении ценообразования задачи, стоящие перед аудитором в области продаж, во многом сходны с задачами финансового аудитора. Ценообразование, несомненно, решающий фактор прибыльности, но, кроме того, ему присущи не менее важные функции, которые, будучи не столь очевидными, в свою очередь оказывают влияние на получение прибыли, Например, психологические последствия цепы для позиционирования товара или услуг являются крайне важными для предприятия. Удельный вес компании в обороте рынка, несомненно, представляет собой функцию цены, которая связана с другими объективными и субъективными факторами.
Какая бы цена ни была установлена, она должна поддерживать стоимость маркетингового микса. Таким образом, определение правильной цены представляет собой задачу и маркетингового, и финансового характера.
Маркетинговый оценочный анализ.
Оценка по покупателям предполагает анализ на основании следующих показателей:
– количество новых покупателей;
– количество неудовлетворенных покупателей;
– количество потерянных покупателей;
– осведомленность целевого рынка;
– предпочтения целевого рынка и др.
По каждому из этих показателей должны быть установлены определенные нормы, и когда текущие величины выходят за пределы этих норм, руководство компании должно принимать ответные меры.
В процессе проведения аудита можно выделить следующие этапы:
1. Собрать необходимую документацию.
2. Исключить разделы, не имеющие важного значения для компании.
3. Составить список сотрудников, к которым не обходимо обратиться для получения ответов на интересующие вопросы.
4. Провести запланированные беседы, опросы.
5. Составить предполагаемые схемы действия па основе полученных вами ответов.
6. Выделить пункты плана действия и разделить их по степени срочности, вероятным затратам, простоте реализации.
7. Назначить ответственного по каждому пункту плана, определить сроки и даты их исполнения, согласовать процедуру мониторинга и контроля.
Приведенные блоки вопросов, которые затрагиваются в процессе аудита, позволяют обозначить направление эффективного развития компании. А направление – это самое главное.
В марте 2008 г. руководство ЧП «Татьяна» (мини-пекарня г. Караганда) обратилось к группе консультантов по маркетингу с просьбой о проведении маркетингового аудита.
Пекарня начала свою деятельность 3 декабря 1998 года. Ассортимент составляли булочные изделия из 10-ти наименований.
С начала деятельности, ЧП «Татьяна» постепенно начинает технологические разработки по производству булочных и кондитерских изделий.
В штате числилось два человека. Три месяца потребовалось, чтобы кондитерская продукция нашла настоящий рынок сбыта. Делали упор на качество, на «вкусность», на товарный вид и покупатель нашел, один магазин, другой… Первые партии свежей продукции, пекарня доставляла в небольшие магазины, через некоторое время выпечка ЧП «Татьяна» начала пользоваться спросом и появился свой рынок сбыта.
В пекарню принимались высококвалифицированные работники, а также молодежь, не имеющая опыта работы.
Индивидуально подходили к каждому работнику, старались заметить в человеке интерес к кондитерскому делу. Приходили многие, но оставались только лучшие, заинтересованные – без желания и профессионализма работать нельзя, надо душой болеть за свою работу. Хлеб не терпит другого отношения. Качество зависит от душевного состояния мастера.