1. Даже в очень неблагоприятной внешней среде и макроэкономической ситуации малое предприятие способно найти свободную экономическую нишу, «удержаться на плаву» и даже добиться роста, сфокусировав усилия на развитии «ключевой компетенции». Мы стремимся к производству ключевого товара (одноразовых тапочек), к завоеванию позиций в сфере российского гостиничного рынка.
2. Малый резерв прочности, ограниченный запас финансовых и человеческих ресурсов, высокая степень риска требуют совершенно особого подхода к формированию маркетинговой стратегии: рационального отношения к своим ресурсам, осторожности, тщательности, выверенности каждого шага, мобильности, быстрой реакции на изменение окружающей среды. Для разработки такой стратегии требуется постоянный SWOT-анализ, причем уточнения и изменения происходят практически еженедельно, а порой и ежедневно.
3. Стратегия инноваций в области продукта требует инвестиций, долгосрочного планирования, конкурентных преимуществ, поэтому для малой фирмы этот путь достаточно сложен, но все же реален. В нашем случае идею нового товара нам дал сам рынок. Три фактора: лично прочувствованная потребность клиента в одноразовых гостиничных тапочках, запас подходящего материала (софтлона) и зарождающаяся готовность российских гостиниц позаботиться об уровне сервиса вследствие роста внутриотраслевой конкуренции.
4. Стратегия кооперации. Экономия ресурсов требует от малых предприятий умения кооперироваться. Транспортные расходы, оплату за участие в выставках, оплату офиса, склада, приобретение и обслуживание офисной техники, оплату труда секретаря можно делить на паях с партнерами. Выигрывают от этого все стороны.
5. Особое значение для продвижения новой продукции имеет стратегия рационального сегментирование рынка. Малому предприятию, на мой взгляд, как нельзя более подходит «тактика малых побед». Выбор тех или иных рыночных секторов для нас определяется несколькими критериями: географическим положением, доступностью клиента, его потребностью в нашем товаре, уровнем внутриотраслевой конкуренции, платежеспособностью, масштабом деятельности, стабильностью оборота. На первых порах необходимо сфокусировать усилия на местных гостиницах. Затем постепенно началось расширение географии гостиничного рынка и завоевание новых секторов: санаториев, пансионатов, железнодорожных компаний, салонов красоты. После модификации товара надо спланировать выход на нового потребителя (бани, сауны, бассейны), а также очередную «географическую экспансию».
6. При разработке ценовой стратегии мы вынуждены исходить из затратного принципа ценообразования. Причем «львиную долю» в стоимости нашей продукции сегодня составляют постоянные издержки. Эта слабость, характерная для любого малого предприятия, не должна представлять для нас большой проблемы благодаря полному отсутствию конкуренции со стороны российских производителей и очень высокой стоимости европейских аналогов. Но активное продвижение нашей продукции помимо расширения рынка сбыта имеет и обратную сторону медали: возникнут первые конкуренты, их софтлоновые складные тапочки появятся у других производителей. Чтобы удержать завоеванные позиции, мы должны быть готовы к снижению цены. Это возможно лишь при резком увеличении (на 2-3 порядка) объема производства и сведении к минимуму средних постоянных издержек. С увеличением объема заказов нам придется изменить технологию производства, использовать более сложное и высокопроизводительное оборудование (машиностроительные прессы), что также позволит сократить затраты и снизить цену.
7. Из всего вышеизложенного вытекает главный вывод: для дальнейшего движения вперед необходимо как можно точнее строить нашу маркетинговую стратегию, подумать о модификации и версификации товара, что даст нам дает нам целый «букет» конкурентных преимуществ: доступная цена, нескользящая подошва, гигиеничный и непромокаемый материал, оригинальный дизайн, удобство хранения и транспортировки, близость производителя к заказчику. Благодаря международным специализированным выставкам, PR, деятельности торговых агентов и посредников (в том числе и кооперации с конкурентами) необходимо, чтобы наша торговая марка в течение 1-2 лет лет успела завоевать известность (или по крайней мере узнаваемость) в секторе гостиничного бизнеса. Инновация позволит нам нам выйти на новый и совершенно ненасыщенный рынок сбыта: бани, сауны, бассейны, которые нуждаются в недорогих одноразовых гигиеничных шлёпанцах даже больше, чем гостиницы. К тому же мы сможем углубить рынок уже привычных клиентов: очень многие отели имеют сауны и бассейны. На новом этапе требуется более активное обращение к рекламе и еще более активное участие в выставках, в том числе в крупных региональных.
8. Инновация продукта, расширение объема производства и снижение цены создают предпосылки для перехода к активной внешнеэкономической маркетинговой стратегии.
Нашу ключевую цель мы формулируем так: обеспечить гостиничный рынок продукцией, по качеству достойной звездных отелей, а по цене доступной для среднеценовых гостиниц. Клиент недорогого отеля должен чувствовать себя так же комфортно, как и гость 5-звездочного люкса.
1. Маркетинг: Словарь / Под ред. Азоева Г.Л. и др.-М.: ИП Секачев, 2000
2. Михайлова Е.А.Ценовые стратегии: современные мировые // Маркетинг в России и за рубежом №5 / 1999
3. Коноплицкий В., Филина А. Это - бизнес: Толковый слов. эконом. терминов.-Киев, 1996
4. Цацулин А.Н. Цены и ценообразование в системе маркетинга, М.: Филин, 1998