Управление развитием сетевой торговли на примере мебельных салонов ООО "Дубль-дон" (стр. 7 из 11)
ООО «Дубль-Дон» является одним из тех предприятий, которые пытаются решить проблему обеспечения системности, широкого ассортимента мебели по стилю и качеству, создания запаса мебели в разных ценовых категориях и устранения множества посреднических наценок. Однако для её приемлемого разрешения еще предстоит решить ряд важнейших задач, которые можно сгруппировать на две альтернативные группы - «сделать или купить», т.е. продолжать заниматься созданием сети фирменных салонов или более широко воспользоваться услугами дилеров, агентов и комиссионеров.
Другой проблемой является постоянное усиление конкуренции со стороны не только отечественных, но и крупных иностранных компаний, которые все чаще часть своего производства мебели и распределительной сети переносят в наш регион.
С учетом отмеченных особенностей потребительского поведения на региональном мебельном рынке, определим место нашего предприятия в структуре местного рынка и возможные перспективы ее изменения. Для этого воспользуемся основными положениями теории Майкла Портера [17], согласно которой позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, выраженное обычно двумя, регулируемыми фирмой факторами - более низкими издержками производства и обращения и дифференциацией товаров, т.е. способностью обеспечивать покупателя товарами, обладающими особыми потребительскими свойствами и качеством послепродажного обслуживания [24, с.114].
Суть конкуренции по Портеру можно выразить посредством анализа воздействия пяти конкурентных сил, определяющих место фирмы в структуре рынка. Степень воздействия можно ранжировать по пятибалльной системе, где 5 баллов - это самое сильное воздействие, 1 балл - самое слабое. Обобщенные результаты такого анализа приведены в таблице 8.
Таблица 8
Степень воздействия конкурентных сил на ООО «Дубль-Дон»
| Силы, определяющие конкуренцию в отрасли | Баллы |
| Угроза появления новых (потенциальных) конкурентов | 5 |
| Соперничество между имеющимися конкурентами | 4 |
| Угроза появления товаров и услуг-заменителей | 3 |
| Способность поставщиков торговаться | 2 |
| Способность покупателей торговаться | 1 |
Результаты анализа показывают, что самым уязвимым местом ООО «Дубль-Дон» является угроза появления новых конкурентов. Наиболее серьезным конкурентом на ростовском мебельном рынке кроме «Шатуры» может в ближайшее время стать крупный шведский концерн «IKEA». Его основным преимуществом является целевая направленность к любым пожеланиям покупателя, который хочет сам планировать мебель «под свои потребности». Мебель «IKEA» отличают относительно невысокие цены, высокое качество, оригинальный дизайн и возможность приобретения в одном магазине вместе с мебелью так называемых сопутствующих товаров для дома. В ближайшие годы концерн «IKEA» намерен построить в г. Аксае, находящимся рядом с г. Ростовом, крупный торгово-выставочный центр мебели, который может «забрать» значительную часть нашей целевой аудитории.
Помимо указанных наиболее мощных потенциальных конкурентов существует целый ряд мелких, но достаточно мобильных конкурирующих фирм из 75 мебельных салонов в городе. Среди них в первую очередь надо назвать такие салоны и центры как: «От А до Я», «Фея», «Диваны ТУИ», «Лагуна».
На основе информации, полученной при личной беседе с клиентами указанных салонов и собственного наблюдения, маркетологами нашей фирмы был проведен позиционный анализ по десятибалльной шкале, который помогает уточнить место, занимаемое ООО «Дубль-Дон» на ростовском рынке мебели (табл. 9).
Таблица 9
Позиционный анализ основных конкурентов ООО «Дубль-Дон»
| Позиции | Оценка каждой позиции в баллах | ||||
| Дубль-Дон | ОтА до Я | Фея | Диваны ТУТ | Лагуна | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Первое впечатление | 5 | 9 | 5 | 5 | 8 |
| Внутренний дизайн | 8 | 6 | 7 | 6 | 7 |
| Наружный дизайн | 5 | 7 | 5 | 8 | 8 |
| Местоположение | 6 | 9 | 7 | 8 | 6 |
| Наличие автостоянки | 5 | 8 | 6 | 5 | 7 |
| Рекламные указатели | 7 | 1 | 7 | 7 | 7 |
| Рекламная продукция | 7 | 2 | 7 | 1 | 7 |
| Ассортимент | 9 | 9 | 8 | 8 | 8 |
| Уровень цен | 8 | 5 | 7 | 4 | 6 |
| Качество работы продавцов | 6 | 6 | 6 | 8 | 7 |
| Условия и сроки поставок | 8 | 8 | 5 | 6 | 8 |
| Отличительные особенности | 7 | 9 | 2 | 9 | 6 |
| ИТОГО | 80 | 79 | 72 | 75 | 85 |
Данный анализ не выявил явного лидера на рассматриваемом мебельном рынке, но он установил, что ООО «Дубль-Дон» удерживает лидерство по таким позициям, как: внутренний дизайн, ассортимент, уровень цен, условия и сроки поставок, опосредуемых гибкой системой скидок в зависимости от сезонных факторов, а также категорий потребителей.
При такой политике сбыта реализация стратегии расширения сети мебельных салонов в городе дает значительный рост (в 3...5 раз) товарооборота фирмы в 2006 году (рис. 11), что позволяет ей занимать около 10% емкости ростовского мебельного рынка.
Рисунок 11 - Динамика продаж мебели ООО
«Дубль-Дон в 2004-2006 гг.
Анализ внутренней среды. Для уточнения конкурентных позиций ООО «Дубль-Дон» был проведен стратегический анализ внутренней среды, результаты которого приведены в таблице 10.
Таблица 10
Анализ внутренней среды ООО «Дубль-Дон»
| № | Наименование позиции | Качественная оценка позиций | ||
| S | N | W | ||
| Сильная | Нейтральная | Слабая | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Стратегия организации | XXX | ||
| 2 | Бизнес-стратегия в целом, в том числе | XXX | ||
| 3 | Оргструктура | XXX | ||
| 4 | Общее финансовое состояние, в т.ч. | XXX | ||
| 4.1 | Состояние текущего баланса | XXX | ||
| 4.2 | Уровень бухучета | XXX | ||
| 4.3 | Структура финансов | XXX | ||
| 4.4 | Доступность инвестиционных ресурсов | XXX | ||
| 4.5 | Уровень финансового менеджмента | XXX | ||
Продолжение таблицы 10
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5 | Конкурентоспособность мебели в т.ч. | XXX | ||
| 5.1 | Кухни «Атлас- Люкс» | XXX | ||
| 5.2 | Система КЕНТ | XXX | ||
| 5.3 | Система XXI ВЕК | XXX | ||
| 5.4 | Система БОРИС | XXX | ||
| 5.5 | Система СИРИУС | XXX | ||
| 5.6 | Система КЕ5ЕТ | XXX | ||
| 5.7 | Система МАЛГОСЯ | XXX | ||
| 5.8 | Шкафы | XXX | ||
| 5.9 | Спальни | XXX | ||
| 5.10 | Мягкая мебель | XXX | ||
| 6 | Структура затрат в целом | XXX | ||
| 7 | Система реализации продукции в целом | XXX | ||
| 8 | Информационные технологии | XXX | ||
| 9 | Уровень инноваций | XXX | ||
| 10 | Способность к лидерству в продажах | XXX | ||
| И | Уровень организации работы фирмы | XXX | ||
| 12 | Уровень развития маркетинга | XXX | ||
| 13 | Потенциал менеджмента | XXX | ||
| 14 | Знание клиентами торговой марки | XXX | ||
| 15 | Репутация на рынке | XXX | ||
| 16 | Отношения с органами местной власти | XXX | ||
| 17 | Отношения со смежниками | XXX | ||
| 18 | Послепродажное обслуживание | XXX | ||
| 19 | Корпоративная культура | XXX | ||
| 20 | Степень вертикальной интеграции | XXX | ||
| 21 | Стратегические альянсы | XXX |
Указанные данные уточняют качественную оценку факторов, влияющих на конкурентные позиции фирмы, и тем самым помогают расставить соответствующие акценты при формировании стратегии развития предприятия.
Представленный в табл. 10 анализ ООО «Дубль-Дон» свидетельствует, что для компенсации слабых сторон необходимо:
1. Совершенствование системы управления сетью мебельных салонов.
2. Создание современной информационной системы управления
сетью мебельных салонов.
3. Совершенствование существующих и организация новых салонов мебели в городах ЮФО.
4. Привлечение инвестиций для приобретения нового и капитального ремонта существующего оборудования и транспорта.
5. Усиление контроля над использованием всех видов ресурсов.
6. Применение экономических санкций за брак в работе и наоборот материальное поощрение за высококачественный труд.
7. Совершенствование политики ценообразования на основе ее подчинения стратегическим задачам предприятия с учетом степени полезности продукта для потребителя и уровня существующей конкуренции на конкретном сегменте мебельного рынка.
8. Выявление резервов по снижению материальных, финансовых и иных потерь.
Локальные стратегии по компенсации угроз должны включать:
1. Постоянное повышение качества реализуемой продукции с выводом ее на уровень мировых стандартов.
2. Систематическое обновление ассортимента мебели в соответствии с изменяющимися запросами клиентов.
3. Работа только в нормативно-правовом поле, чтобы минимизировать претензии со стороны фискальных органов.
4. Налаживание партнерских отношений с поставщиками и клиентами, органами местной власти, и посредниками в реализации товара.