Сучасні вимоги до формування та реалізації ефективної маркетингової стратегії (стр. 2 из 6)

· Мета вищестоящого рівня не є простою сумою цілей нижнього рівня;

· Мета нижнього рівня визначається вищестоящими;

· Мета нижнього рівня є засобом для досягнення вищестоящої мети;

· Усе дерево цілей - єдина, але деталізована мета.

При побудові дерева цілей їх структуризація може бути вироблена як мінімум по чотирьох критеріях:

· по горизонтах планування (короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий);

· по рівню узагальнення або пріоритетів (корпоративний, середній і оперативний рівень);

· по напрямах діяльності (фінансові, маркетингові, розробка нового продукту, інформаційна оснащеність і так далі);

· по спрямованості зусиль компанії (розвиток, стабілізація).

На практиці, частенько, застосовується комбінований підхід. Наприклад, спочатку формуються загально корпоративні цілі, з яких витікають фінансові, маркетингові і так далі, а вони, у свою чергу, структуруються по горизонтах планування. Варіанти цілей компанії можна розділити на:

· Об'єм продажів. Торкаються об'ємів продажів, частки ринку товарів/послуг, що продаються компанією;

· Прибуток. Означають, що фірма прагне отримати, як мінімум, запланований прибуток за період яка може бути виражена як в абсолютних, так і відносних цифрах;

· Задоволення громадської думки. Ставляться, коли фірма прагне добитися хорошого відношення з боку акціонерів, покупців, постачальників, працівників і уряду;

· Формування іміджу. Властиві практично усім фірмам, прагнучим створити і підтримувати імідж, в найбільшій мірі відповідний специфіці діяльності фірми. Ці цілі безпосередньо пов'язані з позиціонуванням компанії на ринку, її орієнтацією на масові або концентровані продажі.

Імідж - це сприйняття фірми клієнтами, постачальниками і іншими суб'єктами ринку компанії [6, с. 131-132].

Компанія може вибрати одну з цих цілей або спробувати досягти відразу усіх.

1.2 Методологічні підходи при формуванні місії і цілей

При формуванні місії і цілей компанії найчастіше використовуються наступні методологічні підходи:

· Аналіз внутрішніх нормативних документів компанії;

· Проведення інтерв'ю з топ-менеджерами компанії.

Як правило, тільки аналіз внутрішніх нормативних документів не дозволяє формувати повноцінну місію і взаємозв'язане з нею структуроване дерево цілей. В зв'язку з цим, доцільніше використовувати обидва методологічні підходи [7, с. 111-114].

Побудова дерева цілей на базі аналізу внутрішніх документів, що регламентують діяльність компанії, припускає розгляд вже існуючих і затверджених документів. На їх основі, залежно від міри охоплення і деталізації питання, виділяються основні стратегічні орієнтири і структуруються цілі розвитку.

Результати аналізу внутрішніх нормативних документів доцільно використовувати при формуванні плану інтерв'ю і переліку питань для топ-менеджерів компанії.

Проведення інтерв'ю припускає вивчення поглядів топ-менеджерів на перспективи розвитку компанії в середньостроковій (3-5 років) і довгостроковій (5-10 років) перспективі. Обробка отриманих в ході інтерв'ю відповідей припускає отримання якісних висновків про цілі менеджменту, бачення керівниками майбутнього своєї компанії.

Орієнтовна тривалість інтерв'ю повинна складати не менше 30 -45 хв. Опитування проводиться у формі вільної дискусії відповідно до розробленого плану інтерв'ю. Оптимальним варіантом є, коли пропонують варіанти відповідей.

Розділ 2. Стратегічний аналіз і діагностика

2.1 Методична основа стратегічного аналізу

Відповідно до представленого алгоритму, стратегічний аналіз і діагностика положення компанії є другим етапом розробки стратегії розвитку.

Методичною основою стратегічного аналізу є комплекс методичних інструментів, широко використовуваний в практиці стратегічного планування.

Рис. 2.1 Методичних інструментів по стратегічному аналізу і діагностиці

Таким чином, основою методологічної бази стратегічного аналізу є:

· Модель М. Портеру;

· Benchmarking;

· Матриця BCG;

· SWOT - аналіз.

Модель М. Портеру - методичний інструмент конкурентного аналізу на основі особливостей конкурентного середовища і рушійних сил в галузі.

Benchmarking - методичний інструмент конкурентного аналізу на основі зіставлення (наприклад, виробничого потенціалу компанії з потенціалом головного конкурента).

Матриця BCG (Boston Consulting Group Matrix) - методичний інструмент аналізу портфеля продукції, заснований на обліку двох параметрів,: частка ринку і швидкість її росту.

SWOT (Strengths - сильні сторони, Weaknesses - недоліки, слабкі сторони, Opportunities - можливості, Threats - погрози) - аналіз - методичний інструмент ситуаційного аналізу для оцінки стратегічного положення компанії на основі обліку взаємовпливу зовнішніх і внутрішніх чинників.

Методичний взаємозв'язок окремих завдань, що вирішуються із застосуванням Моделі М. Портеру, Benchmarking′а, матриці BCG і SWOT - аналізу, визначається загальними цілями аналізу, призначенням і особливостями використання конкретного методичного інструменту.

Проведення стратегічного аналізу припускає рішення комплексу завдань по аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища компанії, аналіз і діагностику її конкурентної і стратегічної позицій [8, с. 216-218].

Ключові чинники успіху - накопичені уміння компанії важливі для цього ринку і дозволяючи їй випереджати своїх конкурентів.

Сценарний аналіз - метод, що дозволяє отримувати оцінку різних варіантів розвитку ситуацій, - сценаріїв, надає інформацію про можливі відхилення. Часто використовується із застосування програмних засобів, типу Excel, що дозволяє значно підвищити ефективність аналізу шляхом практично необмеженого збільшення числа сценаріїв і вступу додаткових змінних.

Факторний аналіз - метод дослідження економіки і виробництва у основі якого лежить аналіз дії різноманітних чинників на результати економічної діяльності, її ефективність.

PEST (Policy - політика, Economy - економіка, Society - суспільство, Technology - технологія) - аналіз методичний інструмент чотирьохелементного аналізу зовнішнього середовища.

GAP - аналіз методичний інструмент аналізу відхилень фактичного розвитку ситуації від запланованого, оцінка "розриву/проломів" (gар) між параметрами компанії і бажаними результатами

Імітаційне моделювання - метод, що дозволяє будувати моделі, що враховують час виконання функцій. Отриману модель можна "програти" в часі і отримати статистику процесів, що відбуваються. Зазвичай імітаційні моделі будуються для пошуку оптимального рішення в умовах обмеження по ресурсах, коли інші математичні моделі виявляються занадто складними [14, с. 51-55].

Зміст, особливості і сфери застосування базового інструментарію стратегічного аналізу і діагностики - Моделі М. Портеру, Benchmarking′а і SWOT - аналізу на прикладах рішення окремих завдань представлені далі.

2.2 Зовнішній аналіз

Аналіз зовнішнього середовища - оцінка стану і перспектив розвитку найбільш важливих, з точки зору компанії, об'єктів і чинників довкілля: галузі, ринків, постачальників і сукупності глобальних чинників зовнішнього середовища, на які компанія не може чинити безпосередньою вплив, або цей вплив обмежений.

Основними цілями аналізу зовнішнього середовища є:

· оцінка довкілля;

· розпізнавання:(змін, трендів, можливостей, чинників ризику і форс-мажору).

Комплекс завдань по аналізу зовнішнього середовища припускає проведення:

1). Аналізу макросередовища, включаючи оцінку впливу:

· політичних чинників;

· економічних чинників;

· соціально-культурних чинників;

· технологічних чинників;

· екологічних чинників.

Аналіз проводиться з використанням PEST - аналізу, SWOT - аналізу і сценарного аналізу.

2). Аналізи мікросередовища, включаючи аналіз конкуренції:

· аналіз стану і тенденцій розвитку глобального і галузевого ринків;

· аналіз стадії розвитку галузі;

· аналіз привабливості галузі;

· аналіз рушійних сил;

· аналіз розвитку конкуренції в галузі;

· аналіз зовнішніх ключових чинників успіху;

· аналіз інтенсивності конкуренції;

· аналіз і діагностика конкурентної і стратегічної позиції компанії.

Аналіз проводиться з використанням Моделі М. Портеру, Benchmarking′а, SWOT - аналізу і сценарного аналізу.

На основі аналізу зовнішніх макро- і мікросередовищ - виявлення і оцінку погроз і можливостей.

Для аналізу тенденцій зміни макросередовища і структури ринку використовується PEST - аналіз. Цей інструментарій передбачає виділення 4 основних груп чинників, за допомогою яких аналізується:

· політичний

· економічний

· соціально-культурний

· технологічний аспекти зовнішнього середовища компанії.

Для кожної конкретної компанії виділяється свій особливий набір ключових чинників, який безпосередньо і найбільш суттєвим чином впливає на неї. Аналіз кожного з виділених чинників проводиться системно, оскільки, як правило, усі вони взаємозв'язані один з одним.

При аналізі політичних чинників передбачається вивчення на предмет наявності і можливостей використання програм державної підтримки галузі, заходів по захисту зовнішньоекономічної діяльності підприємств галузі різних міжурядових договорів. Також виявляються тенденції в області податкового, екологічного законодавства і законодавства про власність [7, с. 118-119].

При аналізі економічних чинників розглядаються рівень інфляції, валютний курс, прогноз динаміки розвитку галузей-споживачів продукції.

Соціальне оточення формується за рахунок наступних чинників: рівень зайнятості, достатність кваліфікованих працівників, рівень соціального навантаження, рівень оплати праці в галузі по відношенню до інших галузей.

До технологічних чинників відносяться такі чинники, як: розробка і/або перехід до використання нових виробничих технологій або нових матеріалів, використання у виробництві і продажах Інтернет - технологій та ін.