Стратегія франчайзингового проекту побудови мережі дитячих перукарень в великих торгівельно–розважальних центрах м. Києва на основі франшизи "BEANERS - канадської мережі дитячих перукарень" (стр. 3 из 5)

Рис.2.4 Піраміда стратегій [7]

Функціональна стратегія враховує конкретні функції: продаж, керування запасами, закупівлі, виробництво продукції, оптимальне використання людських і матеріальних ресурсів і ін.

Таким чином, всі рівні стратегічного планування взаємозалежні й спрямовані на реалізацію вибраної стратегії.

Найважливішими фазами стратегічного планування є:

формулювання стратегії;

додання стратегії конкретної форми;

оцінка й контроль.

Розробка стратегії форми припускає її оформлення у вигляді програм, планів, бюджету.

Оцінка й контроль - це завершальна фаза стратегічного планування. На цій стадії виявляються відхилення від намічених цілей, і провадиться при необхідності коректування стратегії.

Виробничі фірми можуть використовувати різні стратегії, що припускає їхню певну структуру (підрозділ на ділянки по видах діяльності).

У сучасному менеджменті використовують наступні типові (видові) стратегії:

контроль над витратами;

стратегія диференціації;

фокусування.

Стратегія контролю над витратами базується на зниженні власних витрат у порівнянні з витратами конкурентів. Ця стратегія спрямована на зниження витрат. Здійснюється обов'язковий контроль витрат, завдяки якому досягається висока ефективність виробництва.

Стратегія диференціації пов'язана з певною цільовою настановою: весь ринок або більша його частина. Стратегія спрямована на поставку на ринок товарів або послуг, по своїх якостях більше привабливих, ніж у конкурентів.

Фокусування. Основна ідея цієї стратегії: необхідно концентрувати зусилля на тім, що краще виходить і не намагатися діяти на всіх фронтах.

Рис.2.5 Стратегічні цілі структурних підрозділів 2 структурного рівня "вищий менеджмент управління бізнесом Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень"

2.1.5 Структура цілей проектів "нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень"

Якщо в компанії не будуть визначені цілі, то, звичайно ж, на повну силу система стратегічного менеджменту працювати не зможе. Цілі - це конкретні показники із чіткими значеннями, які компанія повинна досягти за плановий період.

Переваги формалізованого встановлення цілей [9]:

Якщо цілі не сформульовані або незрозумілі, є небезпека здійснення дій, що не відповідають цілям. Їхня формалізація стимулює дискусію усередині компанії, що зменшує ризик нерозуміння або неповного розуміння.

Якщо цілі чітко визначені, можливі конфлікти між ними можуть бути з більшою ймовірністю виявлені й усунуті в процесі узгодження.

Точне визначення критеріїв оцінки діяльності компанії в цілому необхідно у всіх випадках, за винятком ситуацій, коли формалізоване їхнє оголошення робиться для "пропаганди", що приховує щирі цілі.

При формалізації цілей необхідно пам'ятати, що вони повинні задовольняти п'яти критеріям, які часто називають SMART-Критеріями:

Конкретність (Specific).

Вимірність (Measurable).

Досяжність (реалізуємість) (Achievable).

Значимість (Relevant).

Визначеність у часі (Timed/ Timed-bound).

На рис.2.6 - 2.10 у продовження схеми цілей рис.2.5 наведені 5 блоків схем цілей 3-го -"виконавчого" рівня менеджменту.

Рис.2.6 Стратегічні цілі структурних підрозділів 3 структурного рівня "нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень"

Рис.2.7 Стратегічні цілі структурних підрозділів 3 структурного рівня "нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень"

Рис.2.8 Стратегічні цілі структурних підрозділів 3 структурного рівня "нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень"

Рис.2.9 Стратегічні цілі структурних підрозділів 3 структурного рівня "нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень"

Рис.2.10 Стратегічні цілі структурних підрозділів 3 структурного рівня "нижнього рівня управлінської піраміди бізнесу Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень"

Рис.2.11 Типова структура управлінської "піраміди", яка застосовується в пропозиціях проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень" [22]

2.2 Завдання етапу №2 - сутність та побудова матриці Ансоффа для бізнесу "Мережа дитячих перукарень"

Модель розвитку товару/ринку І. Ансоффа (матриця Ансоффа) дозволяє використовувати одночасно декількох стратегій. Вона ґрунтується на передумові, що найбільш підходяща стратегія для інтенсивного зростання обсягу продажів може бути визначена рішенням продавати існуючі або нові продукти на існуючому або на новому ринках. Дана матриця Ансоффа являє собою схему, призначену для допомоги менеджерам в ухваленні рішення про вибір стратегії, а також служить діагностичним інструментом. Матриця Ігоря Ансоффа призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку [4].

По одній осі в матриці розглядається вид товару - старий або новий, по іншій осі - вид ринку, також старий або новий (див. табл.2.2.1).

Таблиця 2.2.1

Матриця Ансоффа

Вид ринку	Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	Удосконалювання діяльності	Стратегія розвитку ринку
Новий товар	Товарна експансія	диверсифікованість

Рекомендації з вибору стратегії в матриці Ансоффа наступні:

Стратегія вдосконалювання діяльності (проникнення на ринок). При виборі даної стратегії компанії рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для наявних товарів на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції й збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку.

Товарна експансія (Розвиток продукту) - стратегія розробки нових або вдосконалювання існуючих товарів з метою збільшення продажів. Компанія може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи й заповнюючи ринкові ніші. Дохід у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки на ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш краща з погляду мінімізації ризику, оскільки компанія діє на знайомому ринку.

Стратегія розвитку ринку. Дана стратегія спрямована на пошук нового ринку або нового сегмента ринку для вже освоєних товарів. Дохід забезпечується завдяки розширенню ринку збуту в межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія зв'язана зі значними витратами й більш ризикована, ніж обидві попередні, але більш доходна. Однак вийти прямо на нові географічні ринки важко, тому що вони зайняті іншими компаніями.

Стратегія диверсифікованості припускає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх компаній, що працюють на цільовому ринку або тільки для даного господарюючого суб'єкта. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стабільність компанії у віддаленому майбутньому, але вона є найбільш ризикованою й дорогою.

Достоїнствами використання планування по матриці І. Ансоффа є наочність і простота застосування. Недоліки використання планування по матриці І. Ансоффа - однобічна орієнтація на ріст і обмеження в розрізі двох характеристик (продукт - ринок).

Проведений аналіз ринку послуг дитячих перукарень в м. Києві та по Україні показав, що єдиним серьйозним конкурентом проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень" є існуюча та розширюєма система дитячих перукарень в спеціалізованих дитячих супермаркетах "Антошка" (рис.2.12), мережа яких поступово розгортається по великим містам України.

Рис.2.12. Конкурентна мережа дитячих перукарень в спеціалізованих дитячих супермаркетах "Антошка" [29]

Враховуючи вивчення основного конкурента (рис.2.12), для проекту впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень", згідно з матрицею І. Ансоффа (табл.2.12), вибирається Стратегія диверсифікованості, яка припускає розробку нових видів продукції (франшиза канадського досвіду та світовий імідж дитячих перукарень) одночасно з освоєнням нових ринків (не тільки спеціалізовані дитячі супермаркети "Антошка", але і торгово - розважальні супермаркети продуктового та речового напрямків). .

2.3 Завдання етапу №3 - сутність та побудова матриці "Бостонська консалтингова група" (БКГ) для бізнесу "Мережа дитячих перукарень"

Матриця BCG (БКГ) (рис.2.13) свого часу була значним внеском до інструментарію стратегічного планування, оскільки пов’язувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими аспектами функціонування підприємства в коротко - та довгостроковій перспективі. Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, і частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій "зростання, стабілізації та виведення на ринок" окремих видів продуктів. Але згодом у матриці BCG, як і в кожного явища, виявилися й недоліки.