Стратегія франчайзингового проекту побудови мережі дитячих перукарень в великих торгівельно–розважальних центрах м. Києва на основі франшизи "BEANERS - канадської мережі дитячих перукарень" (стр. 2 из 5)

надання керівництва на ведення бізнесу (стандарти керування й обслуговування клієнтів), посібник з керування салоном, кадрове керівництво;

навчання й підвищення кваліфікації співробітників франчайзи - двотижневе вступне навчання (вартість навчання входить у паушальний внесок, франчайзи оплачує проїзд і проживання);

рекламна й маркетингова підтримка: Програма урочистого відкриття салону, Комплекс маркетингових матеріалів, доступних онлайн, Маркетинговий план;

товарна політика: Централізовані закупівлі коштів по догляду за волоссям власної марки (Beaners);

наявність персонального менеджера, відповідального за проект: да

10. Підтримка франчайзером організації бізнесу:

консультації по бізнес-плануванню й бухобліку: да;

консультації по дозвільній документації на: діяльність, ремонт, будівництво: да;

аналіз придатності приміщення, надання критеріїв оцінки: да;

дизайн приміщення, проект по устаткуванню: да;

інсталяція технологій і навчання (ноу-хау, рецептури, бізнес-процес, програмне забезпечення): да;

навчання співробітників і керівників: да;

складання асортиментного ряду: да.

2. Стратегія франчайзингового проекту побудови мережі дитячих перукарень згідно франшизи "BEANERS"

2.1 Завдання етапу №1

2.1.1 Місія бізнесу "Мережа дитячих перукарень"

Місія - це філософія й призначення, сенс існування організації, у якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних, сформульоване затвердження щодо того, для чого й з якої причини існує організація [12].

Розробка місії є початковою крапкою будь-якого проекту системи керування, тому що визначення місії необхідно для того, щоб виявити, у чому укладається основне завдання підприємства й будь-яку діяльність підприємства підкорити її рішенню.

Місія призначена для рішення наступних основних завдань:

представити в явному виді те, для чого існує компанія, і встановити базу для визначення й забезпечення несуперечності її цілей;

визначити, чим компанія відрізняється від всіх інших компаній, що діють на тім же ринку;

створити критерій для оцінки необхідності виконання всіх дій, здійснюваних у компанії.

погодити інтереси всіх осіб, пов'язаних з організацією (власників, керівництво, персонал, клієнтів і ін).

сприяти створенню корпоративного духу, у тому числі розширити для співробітників зміст і втримування їхньої діяльності.

Формування місії дозволяє визначити, для чого існує конкретна організація, причому дане визначення не змінюється звичайно протягом усього циклу життєдіяльності організації. Вироблення нової місії звичайно приводить до створення нового підприємства.

Визначення місії може складатися з наступних основних елементів:

Визначення області конкуренції

Стратегічний намір або бачення

Компетентність персоналу й конкурентні переваги

Основні зацікавлені групи

Крім того, у розширене формулювання місії можуть увійти:

перелік основних видів діяльності;

основні конкурентні переваги, яких планується досягти;

Враховуючи, що впроваджується проект розвитку мережі дитячих перукарень в торгівельно-розважальних центрах м. Києва на основі придбання канадської франшизи “BEANERS - КАНАДСЬКА МЕРЕЖА ДИТЯЧИХ ПЕРУКАРЕНЬ", доцільним є формування місії наступним чином:

"В українських франчайзингових дитячих перукарнях канадської мережі BEANERS є все необхідне, щоб кожна дитина і його батьки почували себе комфортно як в Канаді - від привітного персоналу й відмінних стрижок до невеликих додаткових дріб'язків, які роблять кожне відвідування наших перукарень незабутньою подорожжю в світ канадського комфорту і задоволення ".

2.1.2 Франчайзинговий символ бізнесу "Мережа дитячих перукарень"

Рис.2.1 Франчайзинговий логотип франшизи Beaners - мережа дитячих перукарень [30]

2.1.3 Стратегічні цілі рівня "володар бізнесу Мережа дитячих перукарень"

Зображена на рис.2.2 піраміда містить у собі всю систему керування підприємством, базою (основою) якого є загальна теорія менеджменту (ЗТМ), а вершиною - зміст, призначення, причина створення фірми - місія.

На основі обраної місії організація виробляє комплексний план її досягнення за допомогою певної стратегії. Стратегія визначає, куди повинна йти організація, щоб досягти своєї мети й виконати свою місію. Вона створює обмеження, що відображають особливості й напрямок діяльності, задає границі вибору.

Рис.2.2 Концептуальна модель системи менеджменту [7]

Вибір виконується для таких економічних категорій як продукти, або послуги, вироблені підприємством, їхній обсяг, номенклатура, ринки збуту й одержання ресурсів, можливості росту, оборот капіталу, розміщення коштів.

Ціль стратегічного менеджменту укладається в створенні життєдіяльної ланки між перспективними (стратегічними) цілями, наявними ресурсами організації й сприятливими можливостями навколишньої її обстановки.

Стратегії підприємства розробляються, формуються й розташовуються в ієрархічному взаємозв'язку у вертикальному й горизонтальному розрізах.

По обріях стратегія оперізує грані, що залишилися, піраміди - СМ, СВМ і ПУР, а по вертикалі - інноваційний і операційний (виробничий) менеджмент.

У зв'язку з тим, що довгострокові стратегії розробляються на 5-7-10 років, а товари, що випускаються підприємством, як правило, обновляються через 3-4-5 років, те розроблювальні стратегії підприємства обов'язково (тією чи іншою мірою) ураховують розвиток інноваційних процесів, а значить і впливають на формування планів відновлення виробництва й сам інноваційний менеджмент.

Кінцева мета інноваційного менеджменту складається в забезпеченні ефективної організації інноваційних процесів і забезпечення високої конкурентоспроможності оновленої продукції.

Уважається, що нижньою границею інноваційного менеджменту є перехід підприємства на серійний випуск освоєного продукту, коли повною мірою у свої права вступає виробничий менеджмент, що вимагає конкретизації загальної системи менеджменту і його основних функцій.

Основною метою виробничого менеджменту є організація забезпечення досягнення поставлених цілей на базі науково обґрунтованих ефективних поточних і оперативних планів виробництва.

Необхідно відзначити, що розглянута вертикальна сполучна пронизує зазначені види менеджменту не тільки зверху долілиць - прямі зв'язки. Для неї характерні також і зворотні зв'язки по ланцюжках: виробничий менеджмент - керування інноваціями - стратегія; виробничий менеджмент - стратегія фірми; виробничий менеджмент - керування інноваціями й інноваційний менеджмент - стратегія підприємства.

Розглянуті види менеджменту є тільки частиною концепції системи менеджменту, представленої піраміди. Друга її грань (СМ) являє собою ситуаційний менеджмент, що є четвертим найважливішим компонентом загальної системи керування підприємством. Справа в тому, що навколишнє оточення постійно змінюється, будь те важливе відкриття в області технології, успішний висновок конкурентом на ринок нового товару, нова регламентація держави або політика, розширення інтересів покупців у тій або іншій області й т.д. завжди залишаються певний ступінь непевності в майбутньому й менеджер не в змозі передбачити всіх стратегічних, інноваційні або тактичні дій заздалегідь і, випливаючи їм, може зустрітися з різними проблемними й небезпечними ситуаціями на кожнім з розглянутих рівнів.

Третя грань піраміди, зображеної на рис.2.2, являє собою прийняття управлінських рішень (ПУР) - постійно діючу складову менеджменту, його технологію, що характерна для будь-якого рівня керування й без якої не може існувати менеджмент, як такий.

Якщо ПУР базується на методах і моделях теорії прийняття рішень, то специфічні види менеджменту (СВМ) означають керування окремими видами діяльності підприємства або цілих підприємств, фірмами, установами, що виконують спеціальну, специфічну роботу. Як приклад для підприємства можна привести: кадровий менеджмент, фінансовий, маркетинговий і інший види керування окремими напрямками діяльності фірми.

На рис.2.3 наведені структуровані цілі "вищого рівня" (власники підприємства) створення підприємства - мережі дитячих перукарень в торгівельно-розважальних комплексах м. Києва на основі покупки та впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень".

Рис.2.3 Стратегічні цілі вищого рівня - "володар бізнесу Мережа дитячих перукарень" в проекті впровадження канадської франшизи "Beaners - мережа дитячих перукарень".

2.1.4 Стратегічні цілі структурних підрозділів "вищий менеджмент управління бізнесом Мережа дитячих перукарень"

Стратегічне планування - це функція менеджерів вищої ланки. У сучасній літературі по стратегічному менеджменті виділяють три рівні стратегічного планування [6]:

підсумована стратегія;

стратегічні економічні плани;

функціональна стратегія.

Перераховані рівні стратегічного планування утворять так звану "піраміду стратегій" (рис.2.4).

На рівні вищого керівництва розробляється загальна стратегія, що враховує можливості зайняти певну позицію на ринку на найближчу перспективу. При цьому враховуються власна роль фірми, здійснювані види діяльності, очікуваний приріст ефекту й рентабельність. З урахуванням загальної стратегії розробляються економічні стратегічні плани, орієнтовані на конкретні структурні підрозділи (структурні одиниці усередині фірми, що випускають продукцію, призначену для певних ринків). В економічних стратегічних планах відображається очікуваний прибуток, частка участі на ринку, асортименти продукції і його відновлення, можливі переваги піл порівнянню з конкурентами.