Стратегія розвитку компанії MSG (стр. 5 из 6)

2.3.1.4 Аналіз посередників.

Завдяки прямим поставкам від виробників компанія не закуповує товар через посередників. Окрім одиничних випадків стосовно аксесуарів та торгової мережі Мобілочка. Але має оптові відділи що співпрацюють з посередницькими фірмами-продавцями мобільних телефонів. Це невеличкі магазини, що не створюють сильної конкуренції власним торговим мережам- Астел та Мобілочка.

2.3.2 Аналіз макросередовища (PEST- аналіз)

PEST (Political, Economic, Social, Technological) – аналіз економічних, політичних, соціальних, та технологічної сфер. Усі ці тенденції макросередовища здатні істотно вплинути на наш ринок і бізнес. Зовнішні фактори можуть сприяти розвиткові фірми, але можуть стати й серйозною перешкодою для її діяльності. Результати аналізу представлені у таблиці 3.

Таблиця 4. PEST- аналіз

Дані взяті в Інтернеті з відкритих джерел.

2.3.3 SWOT- аналіз

Основна ідея SWOT- аналізу складається в комплексному розгляді зовнішніх і внутрішніх стратегічних факторів, що впливають на діяльність компанії і генерації на цій основі стратегічних альтернатив, що враховують різні сполучення стратегічних факторів.

SWOT- аналіз компанії наведено у таблиці 4.

Таблиця 5. SWOT- аналіз

Сильні сторони	Слабкі сторони
Внутрішні	Молодий амбіційний персонал Мобілочки. Кваліфікований персонал Астелу з багатим досвідом. Добре налагоджена робота маркетингових служб. Висока якість послуг працівників Астелу. Ціноутворення Мобілочки. Внутрішній імідж компанії	Ціноутворення компанії Астел. Робота з клієнтами та з асортиментом в ПП Мобілочка. Невигідні стосунки з Акцент Сервісом. Погана мотивація працівників ПП Мобілочка
Зовнішні	Зростання доходів населення.Стабільне зростання економіки.Розробки новітніх технологій.	Зниження кількості населення. Підвищення рівня урбанізації. Нестабільна політична обстановка. Посилення позицій конкурентів. Привабливість ринку для нових учасників.

2.4 Аналіз ринку.

Ринок мобільної техніки та послуг України дуже стрімко розвивається. Ми йдемо уперед разом із новітніми сучасними технологіями. Ще не так давно можна було спостерігати невелику кількість продавців мобільних послуг. В країні надавалися послуги тільки двох операторів – Київстар та UMC. Подивимося на сьогоднішній стан! Він характеризується в першу чергу великим попитом на цей товар. У зв’язку з цим постійно виникають нові фірми, створюючи нам конкуренцію. Важко переконати покупців у тому, що високий рівень сервісу та гарантії високої якості від виробника повинні теж мати свою вартість. На ринок увірвалися багато компаній, з занадто низькими цінами. Зберегти високий рівень надання послуг разом із значним опусканням ціни не можливо. Тому компанія вирішила піти шляхом більшого охвату ринку, створивши на допомогу Астел ПП Мобілочку – мережу низьких цін – з іншим рівнем обслуговування, іншими пріоритетами та місією.

Таким чином, сьогоднішню ситуацію на ринку мобільних товарів та послуг можна охарактеризувати як дуже конкурентну та з великою густотою продавців на одному просторі.

2.5 Проблеми і можливі напрямки розвитку фірми

Аналізуючи усе вище зазначене, та опираючись на власну думку, можна сказати, що усі п’ять бізнесів компанії MSG зайняли своє місце на ринку мобільних комунікацій. Проблемою фірми є бажання та здатність відокремлення Акцент Сервісу у незалежну структуру, що призведе до ускладнення відносин та дорожчанню послуг з ремонту. Стане більш складною процедура представлення сервісних послуг – діагностики та ремонту. Разом з тим для Акцент Сервісу це матиме лише позитивний характер (менше складності та відповідальності, більше дохід).

Разом з тим потрібно прийняти до уваги ціноутворення Астелу. Багато потенційних покупців консультуються у салонах на високому рівні, але купляють товар у іншому місці. Складається картина «бюро безкоштовних консультацій», це добра справа, але доходу вона не приносить.

Навпаки, Мобілочка розвивається дуже стрімко, набирає оберти та у сучасному становищі в майбутньому буде більш конкурентноспроможною. Ціни влаштовують покупців, а за консультацією можна звернутися і до гарячої лінії виробника і до Інтернету, і взагалі, сучасні користувачі знають набагато більше тих, хто були першими клієнтами Астелу, тому великого попиту на «експертність» не очікується. Можливо є сенс у такому становищі розширювати торгову мережу Мобілочки та звести до мінімуму кількість салонів Астел, де будуть надаватися висококласні консультації та будуть обслуговуватися VIP- клієнти та клієнти з дисконтними картками ( Моби Кард), а в магазинах Мобілочки буде йти орієнтація на об’єми продажу з мінімально можливою увагою до клієнтів.

3.Розробка маркетингової стратегії фірми.

3.1 Портфельний аналіз

За проведенням портфельного аналізу потрібно оцінювати привабливість ринків та конкурентоспроможність фірми діяти на цих ринках. При цьому використовуються такі критерії: темпи росту продаж; сила конкурентної позиції; стадія життєвого циклу; доля ринку; привабливість галузі.

Для наглядного уявлення про ситуацію з Астел та Мобілочкою використана модель BCG (матриця Бостонської консультаційної фірми).

30%

Темпи росту ринку, %

Зірки

Важкі діти

Високий

Дійні корови

Собаки

Низький

10%

Відносна доля ринку

0,1

Малюнок 6

Дивлячись на таблицю, можна зауважити, що положення основних двох бізнесів компанії таке:

Компанія Мобілочка має не високі темпи приросту ринку, але займає велику його долю. Відповідає області «дійна корова». Тобто області, що раніше отримала відносно високу долю ринку та зараз приносить компанії значний прибуток, достатній для того, щоб утримати на ринку свої конкурентні позиції. Мобілочка приносить дохід у об’ємі, що перевищує потреби у реінвестуванні. Тому, зараз потрібно підтримати цей бізнес, щоб і надалі користуватися можливістю отримання таких прибутків.

Астел, як не сумно це бачити, зайняв позицію «важкої дитини». З кожним днем меншає доля ринку фірми. Потрібні значні грошові вкладання. Астел «з’їдає» велику частину свого загального прибутку. Таке становище може змінити тільки збільшення ринкової долі.

3.2 Вибір місії та формування маркетингових цілей.

Усі існуючі цілі, що їх ставлять перед собою фірми, поділяються на маркетингові і не маркетингові. Не маркетингові цілі викладені в місії. Вони представляють систему цінностей компанії взагалі і тому застосовуються у відношенні всіх ринкових дій.

Місія фірми - підвищення мобільності кожного громадянина. Над цим працює уся команда MSG.

Маркетингові ж цілі поділяються на три типи в залежності від того, до чого (кого) вони відносяться: до продажів, прибутків або клієнтів

Ціль – збільшення прибуткової маси (ціль по прибутку) за рахунок збільшення об’ємів продажу (ціль стосовно продаж), зменшенню видатків та глобальному охвату ринку. Працювати на встановлення довготермінових стосунків з покупцями, збільшувати кількість постійних покупців (ціль стосовно клієнтів).

3.3 Сегментування ринку.

Як вже зазначалося вище, ринок потенційних покупців мобільних товарів безмежний. В структурі компанії він розділений таким чином, що Мобілочка має задовольнити покупців вигідною пропозицією цін, а Астел займає нішу більш прискіпливих до сервісу клієнтів, здатних за це платити.

Якщо зобразити невелику схему сегментування ринку (Мал.6), то в принципі можна вирішити, що позиціонувати товар можна на всіх цих сегментах. Астел зможе посісти сегменти ринку, що відповідають високим і середнім доходам людей будь якого віку, що проживають у містах, а Мобілочка посяде місце у сегментах з низьким та середнім рівнем доходів покупців будь якого віку у будь якій місцевості. Таким чином видно, що разом компанії займають велику частку ринку, а окремо Мобілочка є більш універсальною та може конкурувати на будь-якій частині ринку. До того ж інтереси фірм переплутуються, що створює зайву конкуренцію.

3.4 Вибір цільових сегментів ринку

Вік (роки)