Слід зазначити, що адаптацію як маркетингову стратегію можна тлумачити двояко: як фізичну модифікацію продукту (в окремих випадках може йти мова про виробництво абсолютно нового товару, призначеного для задоволення спеціальних потреб певного національного ринку). Саме так учинив німецький концерн Henkel при виході на американський споживчий ринок, купивши місцеву хімічну фірму "Дженерал мілз". Тривалий досвід перебування концерну на американському ринку й розуміння потреб своїх споживачів стали тим істотним чинником, який змусив Henkel відмовитися від виробництва традиційних для Європи пральних порошків і, використовуючи власні передові технології та маркетингові знання партнерів, створити унікальну, призначену саме для цього ринку продажу лінію порошків.
Іншими підходами до розуміння терміна "адаптація" є підходи щодо зміни назви продукту, упаковки, позиціювання, іміджу. Зокрема, всесвітньо відомий "МакДональд" позиціонується в США та країнах Західної Європи як заклад "fast food", тобто ресторани швидкого харчування, закусочні. Для активного просування на український споживчий ринок компанія обрала іншу стратегію, зберігаючи при цьому недоторканість товарного асортименту. Йдеться про активну Promotion-компанію під гаслом: "МакДональд - ресторан для всієї родини". Адаптацією в цьому випадку є комунікаційна політика та формування "локального" іміджу.
Цікавий маркетинговий хід при просуванні на американський ринок використав німецький концерн "Фольксваген". Мініатюрні автомобілі - "Жуки" - спершу не були сприйняті в США , оскільки для американців престижними вважаються великі автомобілі. Обсяг продаж істотно зріс із зміною слогана рекламної кампанії: "Фольксваген - ваша друга машина!".
Як правило, така складова, як "товар" міжнародного маркетинг-міксу, нерідко є найбільш стандартизованою, а компонент "реклама" - найбільш адаптованою. Товар і упаковку можна стандартизувати, якщо регіональні потреби в товарі схожі, але реклама обов'язково потребує адаптації мови, символів та образів щодо локальних умов. Серед вдалих креативних розробок, які демонструють просування глобальної торгової марки на вітчизняний споживчий ринок, є реклама "Nescafe". Мета, яка стояла перед рекламним агентством, - надати всесвітньо відомому бренду українського аромату. Тривалий час рекламні ролики передавалися з-за кордону зі штаб квартири компанії Nestle. Кава - масовий продукт, і важко собі уявити, що українці відрізняються від споживачів на інших національних ринках. Однак коли людина, купуючи каву, віддає перевагу певній марці, для неї важливим є розуміння, що це її вибір. У слогані "Моя кава" було закладено подвійний сенс: моя власна, кава і загальний момент (наша кава). Слайди було отримано з бібліотеки Nestle, слоган - місцевий. Цей приклад демонструє запровадження стандартизованої адаптації як стратегії маркетингу ТНК.
Ситуаційна вправа "Застосування маркетингових стратегій світовими виробниками йогуртів"
Кейс складено на основі матеріалів кампанії Ehrmann, маркетингового агентства "Комкон" (Москва), опублікованих у журналі "Експерт" від 28 серпня 2000 p., №31.
Компанія Ehrmann була заснована у 1920 році братами Елоїзом і Антоном Ерманнами і нині є йогуртовою компанією номер один у Німеччині, їй належать два заводи в Баварії та Саксонії і до 18% німецького ринку йогуртів. У Німеччині Ehrmann виготовляє три базових продукти: йогурти, десерти, сирки. Свою міжнародну експансію вона розпочала з країн Західної та Центральної Європи у вигляді товарного експорту. Продукція Ehrmann продається у Швеції, Англії, Данії, Фінляндії, Норвегії, Угорщині, Чехії та Італії.
Компанія Ehrmann діє в галузі, яка за своїми характеристиками належить до багатонаціональної. Конкуренція в харчовій промисловості багато в чому зумовлюється кількістю та позиціями на національних ринках локальних конкурентів. Стандартизовані підходи щодо товарного асортименту неможливі, оскільки їм протидіють відчутні відмінності в традиціях споживання, приготування їжі в різних країнах.
Міжнародна експансія компанії Ehrmann на сьогодні має чітко визначене східноєвропейське спрямування. Будучи компанією, яка реалізує багатонаціональний підхід, вона обирає Східну Європу передусім через близькість традицій споживання молочних продуктів (порівняно, наприклад, з південноазіатським регіоном).
Влітку 2000 року до підприємств Ehrmann приєдналася російська зарубіжна філія в підмосковному Раменському. Саме в цей період аналогічні - відкриття філій - кроки зробили прямі конкуренти Ehrmann - французька фірма Danone та голландська Campina.
Іноземні конкуренти оцінюють російський ринок як дуже привабливий. У 2000 році російський ринок йогуртів перебував на докризовому рівні (близько 20 тис. тонн на місяць) з перспективою зростання. За прогнозами аналітиків Ehrmann, росіянин, який нині споживає менше 1 кг йогурту на рік, за кілька років наздожене щонайменше чеха з його нормою 3 кг на рік, а в перспективі - німця (16 кг йогурту на рік). Такі оптимістичні очікування щодо темпів зростання цього ринку призводять до загострення конкурентної боротьби між місцевими та іноземними компаніями, успіх кожної з них визначатиметься вдалим обранням найоптималь-нішої для умов цього ринку маркетингової стратегії.
Товарна політика
Тривалий час дуже низька якість російського місцевого молока, пов'язана із захворюваннями корів, недостатністю сучасного обладнання на фермах, не стимулювала розміщення виробничих потужностей іноземних компаній у Росії. Водночас у 1993-1996 pp. споживання йогуртів у Росії зросло майже у 10 разів. Окрім того, російський споживач почав надавати перевагу продуктам харчування, виробленим національними виробниками. Це спонукало європейські компанії до рішучішого освоєння російського економічного простору. У 1998 р. було прийнято рішення про відкриття зарубіжних виробництв у Росії. Всі іноземні компанії, які розмістили свої підрозділи в Підмосков'ї, забезпечили себе надійними поставками молока. Campina та Danone інвестували в сільське господарство по декілька сот тисяч доларів, Ehrman має намір довести інвестиції до 20 млн. дол., приблизно стільки ж, скільки найбільший російський виробник - Вімм-Білль-Данн - планує інвестувати у виробництво і у сільськогосподарських партнерів.
Цінова політика
Вімм-Білль-Данн заявив про свої наміри "не демпінгу-вати", оскільки ціна "Чудо-йогуртів" пов'язана з їх якісними характеристиками, передусім завдяки "живим" кисломолочним бактеріям, корисним для організму.
Ehrmann вважає цінову політику своєю головною зброєю. Ще до пуску в Раменському вона була конкурентоспроможною на тлі цін основних конкурентів, відкриття ж свого виробничого підрозділу надає відчутні переваги Ehrmann порівняно з Вімм-Білль-Данн та Danone.
Збутова політика
Відносно низькі ціни на їхню продукцію допоможуть, на думку експертів з Ehrmann, здійснити справжню експансію в провінцію. Далекосяжні плани завоювання російської глибинки має й Вімм-Білль-Данн. Однак стратегії просування в регіони обираються різні.
Російський виробник обрав шлях придбання місцевих молочних заводів, яких восени 2000 року налічувалося близько півтора десятка. Це забезпечить дотримання вимог щодо якості йогурта, а саме: вмісту в ньому "живих" бактерій. Термін зберігання таких йогуртів обмежений, що й вимагає розміщення виробництва в безпосередній близькості до споживача.
Ehrmann, на противагу Вімм-Білль-Данн, виробляє тер-мірований йогурт - з тривалішим терміном використання. Це дає змогу зосередити все виробництво в Раменському і вже звідти розподіляти через посередників по регіонах.
Список використаних джерел
1. Транснаціональні корпорації: навчальний посібник. / В. Рокоча, О. Плотніков та ін. – К.: Таксон, 2001.
2. Руденко Л. В. Транснаціональні корпорації: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2004.
3. http://enbv.narod.ru/text/Econom/tnk/str/40.html