Основные моменты миссии более детально отражаются в целях организации. Состав целей также определяется особенностями рыночной ситуации, специфики отрасли и имеющимся у фирмы потенциалом.
Классификация целей НОУ «Перекресток» представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Классификация целей организации
| Цель | Характер целей | |
| 1. Обновление основных производственных фондов | Стратегическая, функционирование, производственно-техническая, количественная, основная. | |
| 2. Создание кадрового резерва (возможно из учеников) | Стратегическая, функционирование, организа-ционная, кадровая, качественная, основная. | |
| 3. Создание функции маркетинга | Оперативная, развитие, организационная, маркетинговая, качественная, основная. | |
| 4. Сохранение имиджа | Тактическая, функционирование, рыночная, маркетинговая, качественная, основная. | |
| 5. Освоение новых видов деятельности | Тактическая, развитие, организационно-техническая, производственно-технологическая, побочная. | |
| 6. Компьютеризация | Оперативная, функционирование, техническая, технологическая, количественная, побочная. | |
| 7. Увеличение доли рынка (числа обучающихся) | Оперативная, функционирование, рыночная, мар-кетинговая, количественная, основная. | |
| 8. Ремонт здания (трубопроводов, крыши) | Оперативная, функционирование, организационно-техническая, технологическая, качественная, основная. | |
| 9. Проведение рекламной кампании и PR-акций | Оперативная, функционирование, рыночная, маркетинговая, сбытовая, качественная, основная. | |
| 10. Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости | Стратегическая, функционирования, экономическая, финансовая, количественная, основная. | |
| 11. Обеспечение приемлемого уровня оплаты труда | Оперативная, функционирования, социальная, кадровая, количественная, основная. | |
| 12. Поддержание хорошего производственного и психологического климата | Оперативная, функционирование, организационно-социальная, кадровая, качественная, основная. | |
| 13. Формирование эффективного менеджмента | Тактическая, функционирование, организационная, кадровая, качественная, побочная. | |
| 14. Ориентация на инновации и творчество | Оперативная, развитие, организационная, инновационная, качественная, побочная. | |
| 15. Увеличение прибыли и рентабельности | Стратегическая, развитие, экономическая, коли-чественная, побочная. | |
Если учесть возможности и проблемы, стоящие перед предприятием, которые были выявлены во втором разделе проекта, то для реализации представленных в таблице целей можно предложить следующие конкурентные стратегии дальнейшего развития:
1. Стратегия роста рынка со смещением приоритетов на маркетинговых усилиях;
2. Развитие в заданном русле с решением текущих вопросов (обновление основных производственных фондов, создание кадрового резерва);
3. Развитие предприятия в направлении стратегии диверсификации видов деятельности (внедрение новых специальностей);
4. Развитие предприятия на принципах оборонительной стратегии с целью удержания позиций на рынке (создание стратегических альянсов, объявление намерений);
5. Стратегия отступления и отхода (вложение денежных средств в деятельность в большей нормой доходности на стороне).
Как известно в модель Портера входят 4 конкурентные силы: поставщики, потребители, продукты заменители и предприятия, которые могут придти в отрасль.
Для существующих НОУ «Перекресток» специальностей полностью отсутствует власть поставщиков и угроза со стороны продуктов заменителей. Самое существенное влияние на деятельность предприятия по модели Портера осуществляют потребители: их потребности постоянно меняются, они требуют высокого качества образования и не могут единовременно и в полном объёме оплачивать учёбу.
Проведённые исследования позволяют сделать вывод об отсутствии необходимости в ликвидации каких-либо видов деятельности предприятия. Наоборот, рыночная ситуация требует освоения новых специальностей.
Завершающим этапом процесса выбора стратегии является определение наиболее привлекательных вариантов дальнейшего развития предприятия. Определение производится в зависимости от внешних и внутренних условий представленных в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Состав факторов, учитываемых при выборе стратегий
| Фактор | Влияние фактора |
| 1. Риск (отклонение действительных результатов от ожидаемых) | Степень риска не должна превышать 25%. |
| 2. Величина финансовых средств | Располагаемые финансовые средства не более 50000 рублей. |
| 3. Отношение персонала предприятия к возможным изменениям | Со стороны персонала не должно быть сопротивления. |
| 4. Предполагаемые результаты деятельности | Укрепление конкурентных позиций на рынке.Увеличение прибыли на 15% в год.Увеличение периода оборачиваемости оборотных активов. |
| 5. Период окупаемости | Не более трёх лет |
| 6. Позиции на рынке | Как минимум сохранение доли рынка по существующим специальностям.Увеличение числа учащихся. |
| 7. Влияние курирующего министерства | Должно учитываться согласие министерства. |
Определяющим условием успешной реализации стратегии в части активизации деятельности НОУ «Перекресток» по предоставлению платных образовательных услуг является правильный выбор их конкретного вида, призванного стать базисом стратегического развития организации. Для этого необходимо проанализировать структуру спроса и предложения на рынке услуг дополнительного профессионального образования.
С учётом представленных факторов наиболее привлекательно выглядит стратегия диверсификации новых видов деятельности. Для её реализации можно предложить следующие действия:
1. Организация подготовки по специальности “фотограф”;
2. Организация подготовки по специальности “маникюрша”;
3. Организация подготовки по специальности “часовщик”;
4. Организация групп вечерников и групп переподготовки кадров по существующим специальностям;
5. Организация подготовки по специальности “слесарь-наладчик швейного производства”.
Производя соотношение предлагаемых вариантов развития с оценкой внешней и внутренней среды, наиболее подходящими проектами для дальнейшего развития являются: подготовка “маникюрш”, “часовщиков” и “слесарей наладчиков швейного производства”.
Главным критерии для организации подготовки маникюрш является наличие хорошего платежеспособного спроса; для часовщиков – желание Министерства по развитию предпринимательства; для наладчиков швейного производства – простота и дешевизна организации.
Следует отметить, что параллельно с осуществлением любого из проектов необходимо обязательное внедрение в оргструктуру функции маркетинга, так как без информирования внешнего окружения предприятие наверняка будет постоянно терять долю рынка. Возможна реализация сразу двух проектов при наличии финансирования и производственных площадей.
В рамках предлагаемой стратегии развития НОУ «Перекресток», исходя из указанного сегментирования спроса, должна формироваться как стратегия ценообразования на образовательные услуги (гибкая ценовая политика в зависимости от категории потенциальных потребителей услуг), так и формы их предоставления (очная, заочная и дистанционная).
Проведенный анализ реального состояния образовательного учреждения НОУ «Перекресток» позволяет констатировать, что оно обладает конкурентными преимуществами для выбора стратегии интеграции. Задача данной стратегии состоит в фокусировании на определенных сегментах рынка. Для НОУ «Перекресток» были выбраны дошкольное, начальное и профильное образование. Внедрения данной стратегии возможно благодаря инновационному потенциалу НОУ «Перекресток»:
· высокий уровень педагогического мастерства коллектива НОУ «Перекресток»,
· ориентация на использование разнообразных современных педагогических технологий,
· ярко выраженная валеологическая направленность деятельности образовательного учреждения.
Проведенный анализ позволяет утверждать, что уникальность образовательного учреждения определяется развитой сформированной организационной культурой, что обеспечивает формирование фирменного стиля НОУ «Перекресток» на рынке образовательных услуг, обеспечивает комфортные условия всем участникам образовательного процесса.
При формировании стратегической перспективы маркетинговой деятельностиобразовательного учреждения особенно значимы сильные стороны, так как они являются основами стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. Для реализации этих функций, естественно, необходимы полноценные службы маркетинга.
Задачи службы маркетинга:
- сбор и обработка информации о внешней среде и внутреннем состоянии системы образования в регионе;
- проведение прогнозных исследований;
- разработка стратегических и оперативных прогнозов по развитию сети образовательных учреждений, структуре предоставляемых услуг, взаимодействии с потребителями;
- организация работы по расширению и развитию структуры предоставляемых в регионе образовательных услуг;
- организация работы по формированию спроса и стимулированию сбыта образовательных услуг;
- налаживание рациональной системы приближения образовательных услуг к их потребителям.
По нашему мнению, деятельность службы маркетинга образовательного учреждения НОУ «Перекресток» должна поэтапно выполнять следующие приоритетные функции: