SОЦ «Деловые шаги» = 70,02
SМОО «Молодежная корпорация» =86,6
Отношение площади многоугольника анализируемой фирмы к площади многоугольника конкурента – показатель уровня конкурентоспособности.
В случае НОУ «Перекресток» - этот показатель равен 1,174 (82,18/70,02) по ОП «Деловые шаги», и 0,949 (82,18/86,60) по конкуренту 2.
Значение меньше единицы во втором, говорит о том, что уровень конкурентоспособности НОУ «Перекресток» незначительно уступает конкуренту 2. Это связано с тем, что у МОО «Молодежная корпорация» более высокое представление услуг и более налаженные каналы сбыта.
В современных условиях оценка ситуации, сложившейся на рынке образовательных услуг, должна базироваться на результатах маркетинговых исследований, позволяющих определять потенциал конкурентоспособности анализируемых учебных заведений, оценивать их текущие конкурентные позиции, обосновывать стратегию развития.
Не менее важной составляющей проводимой оценки является исследование внутренней среды фирмы. Задача данного этапа - идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.
Результаты исследования внутренней среды представлены в таблице 2.16.
Таблица 2.16
Слабые и сильные стороны предприятия
| Аспект среды | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Производ-ство | 1. Не полная загрузка производственных мощностей.2. Отсутствие необходимости в бесперебойной поставке сырья.3. Хорошо спланированный производственный (учебный) процесс. | 1. Моральный и физический износ оборудования.2. Ветхость здания.3. Не соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям. |
| 2. Персонал | 1. Высокая квалификация сотрудников.2. Моральная и психологическая сплочённость коллектива.3. Низкая текучесть кадров и прогулы.4. Большой опыт работы у сотрудников.5. Использование демократического стиля управления. | 1. Оплата труда ниже, чем у конкурентов.2. Низкий уровень экономических и управленческих знаний.3. Средний возраст работников. |
| 3. Маркетинг | 1. Возможность выхода на рынок с новым товаром.2. Высокое качество товара.3. Благоприятный имидж.4. Удобная форма платежа. | 1. Отсутствие функции маркетинга на предприятии.2. Отсутствие целенаправленной работы по сбору информации о рынке.3. Уменьшающаяся доля рынка. |
| 4. Инновации | 1. Планирование нововведений.2. Возможность самофинансирования. | |
| 5. Финансы | 1. Положительные тенденции в изменении финансовых показателей.2. Возможность самофинансирования. | 1. Неудовлетворительная структура баланса. |
| 6. Организация | 1. Рациональная оргструктура.2. Чёткость в распределении прав и обязанностей.3. Эффективное взаимодействие структурных подразделений. | 1. Отсутствие опыта работы у руководства.2. Плохо организованная система контроля. |
Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том, что предприятие не имеет ярко выраженного слабого аспекта среды. Так, износ основных производственных фондов компенсируется планированием и возможностью проведения ремонтов и обновлений; средний возраст работников - их квалификацией и опытом; а отсутствие функции маркетинга - хорошей репутацией и возможностями. При этом инновационная пассивность руководства будет способствовать увеличению и усилению слабых сторон предприятия, а активность - сильных.
Анализируя внутреннюю среду НОУ «»Перекресток» (раздел 2.2 проекта), можно проследить изменение в лучшую сторону практически всех показателей производственного потенциала. Положительно следует отметить рост выручки и производительности труда. Но следует заметить, что этот рост главным образом вызван увеличением цены за обучение. Рост мог бы быть ещё большим, если бы не уменьшилось среднегодовое количество обучающихся (как следствие от повышения цены). Второй причиной недобора является незначительная активность предприятия в сфере информационного продвижения: рекламы и паблик рилейшнз. Её устранение может и должно быть положено в основу дальнейшего развития предприятия.
Не менее сложная ситуация складывается в отношении кадрового потенциала. Несомненно, коллектив крепкий и сплочённый; каждый его представитель – высококвалифицированный специалист, имеющий как минимум одно высшее образование и опыт работы. Однако проблема поиска кадрового резерва становится в один ряд с проблемой обновления основных фондов.
Проведённая оценка позволяет утверждать, что на ближайшие 3 – 5 лет НОУ «»Перекресток» имеет неплохой производственный потенциал для развития. Но в дальнейшей перспективе предприятие может столкнуться с жесточайшим кризисом. Единственный выход – максимальное использование представляющихся возможностей. Что в свою очередь требует тщательно спланированных действий и разработки стратегии.
Повседневные задачи, решаемые руководством, отличаются рутинностью и строгой регламентацией, поэтому структура управления, построенная на основе вертикальной иерархии и базирующаяся на строгой подчинённости нижнего звена управления высшему себя полностью оправдывает. Об этом свидетельствуют и хорошие финансовые показатели работы НОУ «»Перекресток», и стабильный кадровый состав, и сплочённость коллектива, разделяющего общие ценности.
Предприятие имеет отличный производственный и финансовый потенциал на ближайшие три года.
Организационно-экономический потенциал можно рассматривать как крепкий фундамент для дальнейшего развития в виде рациональной оргструктуры.
Позиции предприятия на рынке нельзя охарактеризовать высокими значениями стабильности и конкурентоспособности. Вышесказанное свидетельствует о необходимости и возможности успешной разработки программ преобразования и развития.
Судя по всему, данный объект исследования не имеет большого потенциала для развития. Исключением является лишь необходимость внедрения в организационную структуру управления функции маркетинга и связей с общественностью. Однако имеется и хорошая сторона – крепкий фундамент для дальнейшего развития в виде рационально построенной системы управления.
Основным предназначением внешнего и внутреннего анализа является определение и осознание возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, которые могут возникать в настоящем и будущем, что в свою очередь позволяет определить стратегические альтернативы.
Итоговая матрица SWOT-анализа отражена в таблице 2.17.
Таблица 2.17
Матрица SWOT
| ВОЗМОЖНОСТИ | СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
| 1. Рост экономики2. Увеличение уровня доходов населения3. Установление взаимовыгодных контактов4. Наличие спроса на предлагаемые новые специальности | 1. Не полная загрузка производственных мощностей и площадей2. Высокий кадровый потенциал3. Благоприятный имидж4. Возможность самофинансирования5. Рациональная организационная структура управления |
| УГРОЗЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
| 1. Установление высоких налоговых ставок2. Увеличение цены на энергоресурсы3. Неблагоприятные демографические изменения | 1. Катастрофический износ фондов2. Средний возраст работников3. Отсутствие функции маркетинга |
Сопоставление в различных комбинациях возможностей и угроз со слабыми и сильными сторонами предприятия позволяет судить о необходимости планирования и хороших шансов для реализации стратегий, более подробно рассматриваемых в третьем разделе дипломного проекта.
На уровень и динамику показателей объема реализации продукции и предоставления услуг организации оказывает влияние сложная и взаимосвязанная система факторов. Задача определения влияния этих факторов на объемы предоставления образовательных услуг НОУ «Перекресток» может быть решена с помощью корреляционно-регрессионного анализа. Анализ заключается в построении и анализе статистической модели в виде уравнения регрессии, приближенно выражающего зависимость результативного признака от одного или нескольких признаков – факторов и в оценке степени тесноты связи. Проблема выбора существенных частных показателей и количественной оценки их влияния на объем предоставления образовательных услуг НОУ «Перекресток» может быть решена на основе построения многофакторной регрессионной модели с дальнейшей интерпретацией полученных данных результатов.
Экономические явления и процессы хозяйственной деятельности организаций зависят от большого количества факторов. Как правило, каждый фактор в отдельности не определяет изучаемое явление во всей полноте. Только комплекс факторов в их взаимосвязи может дать более или менее полное представление о характере изучаемого явления.
Многофакторный корреляционный анализ состоит из нескольких этапов. На первом этапе определяются факторы, которые оказывают воздействие на изучаемый показатель и отбираются наиболее существенные для корреляционного анализа.
На втором этапе собирается и оценивается исходная информация, необходимая для корреляционного анализа.
На третьем этапе изучается характер и моделируется связь между факторами и результативным показателем.
На четвертом этапе проводится расчет основных показателей связи корреляционного анализа.
На пятом этапе дается статистическая оценка результатов корреляционного анализа и практическое их применение.
Отбор факторов для корреляционного анализа является очень важным моментом в экономическом анализе. От того, насколько правильно сделан отбор факторов, зависит точность выводов по итогам анализа. При отборе факторов необходимо придерживаться следующих правил.