2. Вторая угроза, которую несет с собой внедрение новой услуги, связана с ее возможным негативным влиянием на имидж компании и взаимоотношения с клиентами. Если у компании не накоплен своеобразный «репутационный» капитал (высокая степень доверия клиентов), то могут возникнуть серьезные проблемы. Дело в том, что любая новая услуга требует от компании внедрения новых компетенций и, соответственно, наличия сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и навыками, которые нарабатываются только в процессе реализации проектов. Для этого необходимо либо привлекать опытных людей со стороны, либо проводить дополнительное обучение сотрудников. Даже при условии, что возглавлять новое бизнес-направление (выводить услугу на рынок, заниматься ее продажей и организацией процесса оказания услуги) будет человек, которому доводилось оказывать ее прежде, работая в другой компании (когда речь идет об уже привычной для рынка услуге), нельзя гарантировать 100% качества. Дело в том, что каждая компания, ее бизнес-процессы и сотрудники уникальны, а значит, услуга и, самое главное, процесс ее оказания будут тоже уникальными (кстати, в этом кроется и преимущество: даже при высоком уровне конкуренции особый дизайн процесса оказания услуги1 может стать конкурентным преимуществом или визитной карточкой). Однако лучше помнить о том, что при запуске первых проектов всегда есть риск неудачи, потери клиента, низкого уровня его удовлетворенности. К этому тоже надо быть готовым. Хотя нередки случаи, особенно в сфере инновационных услуг, когда удается превзойти ожидания клиента и получить отличные рекомендации, помогающие в работе с другими компаниями.
3. Еще одна угроза, носящая внутренний характер, заключается в сложности построения системы кросс-продаж и реорганизации внутренних бизнес-процессов компании. Может оказаться так, что новая услуга потребует от компании изменения некоторых бизнес-процессов. Как известно, изменения всегда вызывают сопротивление и могут привести к искажению желаемого результата. В связи с этим нужно заранее продумать перечень действий, который поможет грамотно, с минимальными издержками «перенастроить» бизнес-процессы компании. При этом значительное внимание необходимо уделить внутреннему маркетингу. Так нередки случаи, когда клиент заинтересовался услугой и спросил о ней у сотрудника контактной службы, который, оказавшись неподготовленным, дал ответ, отбивший у клиента всякое желание пользоваться услугами компании. Стоит отметить, что в целом внутренние угрозы в связи с особенностями сферы услуг представляют для компании значительно большую проблему, чем действия конкурентов или сложности с новыми проектами: невнимание к внутренним бизнес-процессам ставит под угрозу всю стратегию развития и может привести к проблемам с продвижением услуги на рынок. Не претендуя на полноту и всеобъемлемость указанных положительных эффектов и возможных сложных ситуаций выведения на рынок новых услуг, мы постарались уделить внимание ряду наиболее значимых моментов, влияющих на эффективность дальнейшей деятельности. Далее будут даны некоторые практические рекомендации относительно организации процесса формирования и выведения на рынок новой услуги.
Подготовка услуги к выведению на рынок
Этап подготовки новой услуги очень важен для успеха компании. В рамках этого процесса можно выделить две составляющие: изучение внешней среды и внутреннюю подготовку компании. Изучение внешней среды является одним из самых важных аспектов для маркетолога. Дело в том, что любая идея, какой бы замечательной она ни казалась в первый момент, должна пройти проверку на реализуемость и потенциальный успех. Существует целый ряд факторов, которые будут влиять на достижение поставленных целей как положительным, так и отрицательным образом, поэтому важно оценить риски, а также объем потенциальных затрат, которые возникнут в случае выведения услуги на рынок. Не исключено, что на этом этапе будет принято решение отложить этот процесс, полностью отказаться от услуги или каким-то образом ее модифицировать. При анализе рынка в ситуации формирования и подготовки новой услуги следует уделить особое внимание рассмотрению конкурентной среды и изучению потенциальных клиентов.
1. Конкурентная среда. Далеко не всегда ориентация на конкурентов является значимой для компании, особенно если рынок достаточно свободен и вы не «толкаетесь локтями». Между тем очень полезно знать тех, кто является значимыми игроками на рынке, какие услуги они предлагают, какими технологиями пользуются. Даже единичный анализ даст массу ценной информации для размышления. Благодаря изучению внешней среды можно сделать следующее:
найти свое уникальное позиционирование;
подобрать правильные аргументы для общения с клиентами;
добавить уникальности своей технологии работы (в саму услугу, в процесс ее оказания, в коммуникацию с клиентами);
понять подходы конкурентов к ценообразованию;
определить потенциальный круг активных пользователей услуги и, возможно, увидеть совсем пустые ниши;
оценить уровень активности конкурентов, их методы продвижения, что позволит оптимизировать собственную программу продвижения;
сделать некоторые выводы о потенциальной доходности рынка, об уровне его развития и т.п. В своей практике мы использовали как внешние (публичные) источники информации о конкурентах — интернет-сайты, профильные СМИ, выставки и конференции, — так и анализ деятельности конкурентов методом «конкурентной разведки» (через третью компанию, которая выступила в качестве заказчика услуги). Также источником информации может стать общение с самими конкурентами (в случае хороших отношений с ними) или с бывшими сотрудниками компаний-конкурентов, которых можно пригласить на собеседование (для этого понадобится помощь отдела управления персоналом).
2. Клиентский анализ. Анализ конкурентов и информации об их потенциальных клиентах может оказать существенную помощь в определении своего круга потенциальных клиентов. В теории и практике выделяется несколько типов компаний, которые могут быть пользователями той или иной услуги. В основу классификации потенциальных клиентов ложатся их характеристики, важные для предложения услуги, например, в своей практике мы использовали следующие:
наличие опыта в использовании услуги;
практика работы с персоналом (этот фактор определял степень зрелости компании для использования услуги, например, интерес к исследованию имиджа компании на рынке труда);
HR-стратегия компании (например, если компания делает ставку только на подбор опытных сотрудников, то предлагать ей программы по привлечению и обучению студентов и выпускников вузов бессмысленно). Параллельно с данными параметрами мы использовали индустриальную классификацию, позволяющую выделить наиболее перспективные риски для предложения услуги и сфокусировать политику ее продвижения. Например, если компании рынка FMCG активно использовали graduate-программы, то в целом этот рынок был более привлекательным, чем сектор строительства, где подобные программы были слабо представлены. При этом клиентский анализ должен рассматриваться, с одной стороны, как часть программы по определению круга потенциальных клиентов компании, а с другой — как составляющая оценки потенциала рынка в целом. Чтобы получить сведения о текущем и потенциальном объеме рынка, можно провести собственный опрос компаний, которые наиболее активны в использовании выбранной услуги. В этом случае нужно найти третью организацию, от лица которой будет сделано исследование. В своей работе мы нередко использовали имена известных отраслевых журналов, для которых на основе полученных данных впоследствии готовили материалы. Данный подход давал значительно больший отклик со стороны компаний, чем использование имени исследовательской компании. Альтернативным вариантом может быть исследование от имени профессиональной ассоциации. При работе от имени отраслевого издания или ассоциации важно иметь предварительные договоренности с редактором или представителем ассоциации, поскольку бизнес-этика — одна из составляющих имиджа компании на рынке. Что же касается вопросов, то можно дать лишь один важный совет: нежелательно спрашивать об объемах бюджета, а лучше использовать наводящие вопросы и спрашивать о косвенных показателях. В конце интервью можно задать этот вопрос, попросив интервьюера выбрать, к какому диапазону относится компания — по аналогии с доходом человека или семьи.
Таким образом, клиентский анализ поможет сделать следующее:
выделить основные клиентские ниши и определить их потенциал;
определить текущий и потенциальный объем рынка;
выбрать целевых клиентов;
выработать аргументацию для работы с клиентами (ключевые сообщения);
выбрать комплекс маркетинговых коммуникаций для продвижения услуги. Еще одним важным моментом при изучении внешнего рынка является определение «заменителей», т.е. используемых компаниями альтернативных способов и методов решения задачи, для которой предназначена новая услуга. Например, кадровое агентство конкурирует в основном не с другими кадровыми агентствами, а зачастую с внутренними службами персонала, которые пытаются таким образом повысить свой рейтинг в глазах руководства и снизить затраты. В связи с этим потенциальные возможности роста объема рынка во многом зависят от того, какую политику в плане подбора персонала выбирают клиенты, а не от количества компаний-конкурентов.