Один из способов общения руководства со своими сотрудниками - это его собственные действия. Руководитель любого уровня должен понимать, что служащие наблюдают за его реакцией на ту или иную ситуацию и изучают его поведение. Если главный менеджер поднимает с пола листок бумаги, то и служащие будут делать то же самое. Менеджер, который подчеркивает важность коллективной работы служащих, выступающих как одна команда, работает на укрепление принципов командных действий. Проявляя интерес к работе служащих, поддерживая их, называя служащих по именам, обедая в кафетерии вместе с ними, менеджер добивается того, что сотрудники действительно верят тому, что он им говорит:
Организации, действующие в индустрии гостеприимства в качестве средства внутренней коммуникации должны, активно, использовать печатные публикации. Большинство компаний, владеющих несколькими гостиницами, выпускает информационный бюллетень служащего, а крупные гостиницы обычно имеют собственные внутренние информационные бюллетени для своих сотрудников. Помимо массовых средств коммуникации также важна и персональная коммуникация. Леонард Берри предлагает ежегодно готовить два отчета - один для акционеров, а другой – для служащих. В настоящее время его предложение уже принято многими компаниями.
McDonald’s пpeдложила «говорящий» ежегодный отчет об итогax, paботы на видеокассете, куда помимо фактически достигнутых результатов включен и материал рекламного характера. Этот необычный и творческий подход к представлению требуемого ежегодного отчета оказался превосходным средством для информирования, как акционеров, так и служащих. Подготовленный в таком необычном виде, отчет привлек большое внимание средств массовой информации, и тем самым компания получила дополнительно бесплатное паблисити.
И руководителям, и сотрудникам регулярные контакты необходимы, причем не, только в виде коллективных встреч, но и в форме регулярных индивидуальных бесед. Каждый служащий, непосредственно контактирующий с клиентом, обслуживает сотни людей. Чтобы понять запросы и потребности клиентов и определить, как компания может помочь сотрудникам их обслужить, менеджеры должны периодически с этими сотрудниками встречаться и обсуждать текущие вопросы.
Авиакомпания Ansett Airlines в Австралии является примером того, что может случиться, если служащие не информированы о готовящихся изменениях в планах маркетинга компании. Один из пассажиров позвонил в Ansett и поинтересовался ее системой продвижения новых услуг, о которой сообщалось в газетной рекламе. Представительница авиалинии, взявшая трубку, ничего об этом не знала и спросила звонящего, откуда ему это известно. Когда звонивший сообщил, что он прочитал об этом в сегодняшней газете, то представительница авиалинии объяснила, что именно поэтому она ничего и не знает о рекламной кампании, так как газету еще не читала. После этого она добавила, что сможет получить подробности этой кампании только через несколько дней. Организации в области гостиничного и ресторанного бизнеса, туристских услуг и других направлениях индустрии гостeприимства часто тратят много времени и усилий, разрабатывая компании в борьбе за определенные рынки, которые эффективно привлекают, клиентов. Но если клиентам приходится иметь дело со служащими, кoтoрые не информированы об этом и не могут обеспечить их требуемой информацией, то они могут остаться недовольны.
Сотрудники отдела регистрации фактически являются в гостинице центром всех коммуникаций, однако они часто не знают имена выступающих артистов или какие развлечения организованы в залах гостиницы. Они могут также не знать и о специальных маркетинговых проектах. Зал на крыше Westin Oaks Hotel в Хьюстоне известен как прекрасное место для развлечений и отдыха. Когда в гостиницу позвонили, чтобы выяснить, кто выступает в этот день в этом зале, сотрудница отдела регистрации сообщила название группы, которая была для звонящего незнакомой. На вопрос, какую музыку они играют, она не смогла ответить.
Чтобы обеспечить служащих знанием товаров и. услуг предлагаемых потребителю, гостиницы могут использовать специальные технологии и приемы обучения. Технология может быть использована для того, чтобы создать базу данных. Информация по товарам и услугам, предлагаемым гостиницей, должна быть доступна для служащих. Наконец, служащих можно поощрять самим попробовать продукты компании. Они могут пообедать в ресторане, переночевать в гостинице и получить приглашения на просмотры развлекательных программ. В этом случае информация опродукте от служащего отдела регистрации будет звучать намного более, убедительно, чем, если он просто зачитает предоставленное ему описание.
Служащие должны получать информации о новых товарах и услугах и их модификациях, о маркетинговых мероприятиях и изменениях, происходящих в процессе обслуживания. Внутренний маркетинг должен стать органической составляющей всех маркетинговых акций, всех стадий маркетингового плана. Например, когда компания «раскручивает» в средствах массовой информации новую кампанию, она должна заранее сообщить оней всем своим служащим. Однако на практике часто большинство служащих узнают впервые отаких кампаниях из средств массовой информации. Прежде чем рекламные объявления появятся в средствах информации, компания должна разъяснить суть этих объявлений своим служащим. Менеджеры должны также объяснить им некоторые детали предстоящей кампании и ради чего она проводится.
Один из авторов этой книги однажды работал в ресторане, владелец которого без обсуждения с сотрудниками решил, установи компьютерную систему обслуживания. Впервые систему запустили во время ленча, когда посетителей было много, при этом предварительное обучение сотрудников работе на этой системе было очень кратким. В результате система работала со сбоями, и служащие захотели от нее поскорее избавиться. Вскоре они выяснили что новая система чувствительна к жирным пятнам на чеках. Если служащий, обслуживающий клиента, ставил на чеке масляное пятно, то посетитель должен был оплачивать дополнительные пункты меню. Некоторые служащие, чтобы получить с клиента завышенную сумму, начали преднамеренно портить чеки жирными пятнами. На жалобу клиента о сомнительности столь высокого счета официант объяснил, что проблемы связаны с навой компьютерной системой. В итоге клиенты быстро встали на сторону обслуживающего персонала, и через три месяца владелец ресторана был вынужден убрать новую систему. Если бы руководства проконсультировалось со служащими, прежде чем установить систему, те могли бы поддержать нововведение. Руководство могло бы показать служащим, что система поможет им лучше обслуживать посетителей, автоматически выдавая чеки и сохраняя все данные в памяти. Этим она могло бы обеспечить поддержку нововведения со стороны служащих. Вместо этого, не получив надлежащей информации и обучения, служащие с самого начала решили избавиться от компьютеров.
2.5. Система поощрений и признания заслуг
Служащие должны звать, что они должны делать, чтобы их рабата была эффективной. Общение с ними нужна, строить так, чтобы они получали оценку сваей рабаты, которая будет служить им в качестве обратной связи. Программа внутреннего маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколько организация отвечает этим стандартам. Результаты любых оценок обслуживания должны сообщаться служащим. Sheratan, Marriatt и другие известные гостиницы проводят анкетирование постояльцев, чтобы определить уровень их удовлетворения полученными услугами. Один исследователь выяснил, что простая информация, собираемая от клиентов, мажет, существенна, изменить отношение служащих к рабате. Оценка обслуживания клиентам положительна влияет на отношение служащего к работе и клиентам при условии, что результаты доводятся да сведения всех, а тот, кто обслуживает клиента хорошо, выделяется и получает за эта какое-та вознаграждение. Если вы хотите иметь служащих, ориентированных на удовлетворение запросов клиентов, найдите способы замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать за эта.
Большинства систем вознаграждения в индустрии гостеприимства и организации поездок основана на достижении сотрудниками целей па затратам, таких, например, как достижение определенной себестоимости труда работников или себестоимости продуктов питания. Кроме того, в основе систем вознаграждения могут быть и достижения определенных целей по объему сбыта. Компаний, которые поощряют сотрудников за довольного клиента, относительно немного, они являются скорее исключением, чем правилом. Если компании хотят иметь ориентированных на клиента служащих, они должны вознаграждать их именно за обслуживание клиента. Единственный метод поощрения хороших служащих, в основе которого лежит высокий уровень обслуживания клиента, - система вознаграждения и начисление бонусов, основанные на степени удовлетворения клиента.