Анализ макроокружения предприятия (стр. 4 из 5)
3. Определение конкурентов и конкурентоспособности предприятия как следствие анализа макроокружения
После того как общий анализ отрасли проведен, нам следует выявить основных конкурентов фирмы. Стратегической группой называют совокупность бизнес-компаний, которые проводят аналогичную стратегию на основе аналогичного набора ресурсов. Разбиение фирм, действующих в какой-либо отрасли, на категории стратегических групп, весьма полезно, поскольку помогает лучше понять конкурентную среду фирмы. Для практической реализации этой задачи следует предпринять следующие шаги:
1. Выбрать две характеристики отрасли, которые различны у каждой фирмы (например: это могут быть объем продаж и качество продукта или услуги).
2. Нанести на график числовые значения их объема продаж и качества.
3. Обвести области, в которые попадают фирмы с наиболее близкими значениями координат. Размер получившихся областей определяет размер рыночной доли каждой стратегической группы в рамках рассматриваемой отрасли.
Анализируя отрасль, важно провести сегментацию рынка, чтобы определить, с кем конкретно конкурируют предприятия, и составить карту стратегических групп. Карта стратегических групп представляет собой полезную технику анализа структуры отрасли. Если основные предприятия отрасли распределены по категориям и выявлены главные конкуренты фирмы, она может разработать и применить правильную стратегию бизнеса, соответствующую условиям конкуренции и позволяющую успешно конкурировать на рынке.
На последнем шаге анализа отрасли определяют ключевые факторы успеха (КФУ) в данной отрасли. Это поможет менеджерам предприятия сосредоточить внимание на том, что их фирма может делать лучше, чем ее конкуренты. К КФУ относятся определенные навыки и опыт, квалификация и свойства, как правило, относящиеся к продукту, услуге или технологии, которые могут быть использованы для создания конкурентного преимущества данной фирмы в данной отрасли.
КФУ – это те аспекты или характерные особенности деятельности, которые организация обязана иметь или уметь осуществлять, если желает добиться успеха в бизнесе. В таблице 2 приводятся некоторые ключевые факторы успеха для ряда отраслей.
Таблица 2. Ключевые факторы успеха в некоторых областях.
| Отрасль | КФУ |
| Производство потребительских товаров | Управление брендом |
| Высшие учебные заведения | Высокоачественные научно- исследовательские работы |
| Благотворительная организация | Привлечение финансовых средств и PR |
| Молочная промышленность | Доступ к каналам распределения |
| Страхование | Доступ к финансированию |
| Тяжелая индустрия | Капитал |
| Разработка программного обеспечения | Умение разрабатывать (проектировать) компьютерные программы |
| Малые высокотехнологичные компании | Технология |
| Туризм | Умение удовлетворить клиентов |
Стратегическое управление предприятием в рыночных условиях невозможно без анализа воздействия факторов внешней в внутренней среды, так как любое предприятие независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг, размера и т.п. является открытой экономической системой. Это значит, что оно имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами (готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами).
Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность предприятия. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.
В настоящее время нет единого мнения относительно использования методов анализа внешней среды. На практике подчас происходит путаница в содержательной части методов анализа. В ходе теоретических или экспериментальных исследований установлено, что определяющим фактором в выборе методов анализа внешней среды является конкретная цель, которую ставят исследователи в своей работе. В частности, в стратегическом управлении анализ факторов внешней среды связан, прежде всего, с уточнением миссии и видения глобальных и базовых стратегий. Решение этих задач может быть достигнуто на основе использования таких научных методов, как диагностический анализ, анализ основных факторов внешней среды на основе комплексного (социального технического, экономического и политического) анализа для выявления возможностей и угроз, совместный матричный анализ сильных, слабых сторон возможностей и угроз (SWOT-анализ), анализ стратегического потенциала, конкурентных преимуществ, условий бизнеса и привлекательности отрасли на основе специально разработанной номограммы с целью выявления глобальной стратегии для предприятия или базовой – для его сфер деятельности. При этом процесс выработки стратегии может быть представлен в виде приведенной ниже схемы (рис. 5).
 | Диагностический анализ | |
 | ||
| Отрасли | Предприятия | |
 |  | |
 Анализ сильных и слабых сторон предприятия |  | Анализ макросреды (STEP-анализ) |
| Матричный SWOT-анализ | ||
 | ||
| Цели и критерии развития | ||
 | ||
| Ранжирование проблем управления | ||
 | ||
| Глобальные и базовые стратегии | ||
 | ||
| Разработка системы развития |
Рис. 5 Процесс стратегического анализа.
По результатам анализа внешней и внутренней среды предприятия производится совместный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с использованием широко известного метода SWОТ-анализа (от англ. strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – угрозы). SWОТ-анализ предполагает:
1. Формирование перечня сильных и слабых сторон возможностей в целом по предприятию и по каждой сфере его деятельности.
2. Установление цепочки связей между сильными, слабыми сторонами, возможностями и угрозами предприятия, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования проблем и выработки стратегических направлений развития предприятия для установления таких связей на практике часто используют простую матрицу SWОТ-анализа (рис. 6).
| Возможности1.2. | Угрозы1.2. | |
| Сильные стороны1.2. | Поле 1.сила и возможности | Поле 2.сила и угрозы |
| Слабые стороны1.2. | Поле 3.слабость и возможности | Поле 4.слабость и угрозы |
Рис. 6 Простая матрица SWОТ-анализа.
3. Сопоставление каждой пары позиций сильных и слабых сторон с их возможностями и угрозами позволяет сформировать четыре ноля, по каждому из которых формируется своя стратегия.
В рамках разработанной концепции не только предприятие в целом, но и каждая из его макроподсистем должна быть представлена в виде простой матрицы SWОТ-анализа.
Экспертный метод анализа позволяет не только выявить, проранжировать, но и спрогнозировать динамику сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия. Анализ сильных и слабых сторон в совокупности с анализом возможностей и угроз предприятия позволяет более объективно оценить его конкурентоспособность.
Выводы
Из вышесказанного в данной контрольной работе можно сделать следующие выводы:
1. Анализ факторов макроокружения предприятия начинается с анализа политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов затем проводится анализ конкурентных условий отрасли, позволяющий выявить представляющиеся фирме возможности и угрожающие ей опасно.
2. На втором этапе анализа макроокружения предприятия, как правило, проводится анализ отрасли, в которой непосредственно действует предприятие. Привлекательность фирмы в пределах отрасли, несомненно, важна, поскольку определяет ее прибыльность. По этой причине важно, чтобы разработчик стратегии предприятия включил анализ отрасли в сферу проводимого анализа макроокружения.
Очень важно проанализировать характеристики и особенности отрасли, в которой действует фирма. Второй важный критерий, который следует оценивать, анализируя основные характеристики отрасли, – отраслевой рынок: его размер и структура.
3. Второй шаг отраслевого анализа – анализ конкурентной ситуации в отрасли. Одна из наиболее известных методик этого анализа – предложенная М. Портером пятифакторная модель. Согласно ей, в любой отрасли или в сфере сервиса, конкуренцию можно оценить как пять факторов: проникновение на рынок конкурентов-новичков, угроза со стороны продуктов-заменителей, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между существующими на рынке предприятиями.
4. После того как общий анализ отрасли проведен, нам следует выявить основных конкурентов фирмы. Разбиение фирм, действующих в какой-либо отрасли, на категории стратегических групп, весьма полезно, поскольку помогает лучше понять конкурентную среду фирмы.