Анализ конкуренции в маркетинговых исследованиях (стр. 1 из 9)

Анализ конкуренции в маркетинговых исследованиях

План

1 Порядок анализа конкурентов

2 Факторный анализ рыночной доли предприятия

3 Анализ товарной политики конкурентов

4 Исследование динамики цен конкурентов

5 Анализ сбытовой и коммуникационной политики конкурентов

6 Финансовый анализ конкурентов и построение конкурентной карты

1 Порядок анализа конкурентов

Информационное обеспечение анализа конкурентов.

Характер конкуренции между предприятиями отрасли определяется их целями, особенностями проводимой товарной и ценовой политики, организацией сбыта, приемами стимулирования реализации продукции, финансовым состоянием предприятия. Все это формирует рыночную позицию конкурентов, анализ которой включает ряд взаимосвязанных этапов (рисунок 1).

В целом анализ деятельности конкурентов необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение практики ведения конкурентной борьбы с целью обеспечения преимуществ над конкурентами. Для четкой ориентации анализа и повышения объективности его результатов принципиально важным является правильный выбор цели и объектной базы анализа, а также необходимой и достаточной информации для проведения аналитических процедур. Определяющим в постановке целей конкурентной борьбы является маркетинговая ориентация предприятия, базирующаяся на его производственно-хозяйственных возможностях и конъюнктуре рынка. В связи с этим формулирование целей анализа целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов предприятия в области маркетинга. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности предприятия в создавшихся рыночных условиях:

1. Какие изменения произошли в рыночной конъюнктуре?

Получить ответ на данный вопрос можно на основе ревизии процесса реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить:

изменился ли рынок по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров;

появились ли ниши на рынке и используются ли они;

что предпринимают конкуренты и, что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия;

как изменилось распределение долей рынка между предприятиями;

насколько точно известны потребности покупателей;

соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку.

2. В каком направлении должно развиваться предприятие?

Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей маркетинговой стратегии и разработки маркетингового плана деятельности предприятия. Это обеспечит предприятие структурированной программой деятельности и контроля реализации продукции, а также создаст условия для проектирования эффективных маркетинговых средств. В результате необходимо иметь четкое представление о том:

на какие цели необходимо ориентировать маркетинг предприятия;

в чем состоят стратегии развития маркетинга;

на основе какого типа стратегии должна строиться деятельность предприятия (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка нового продукта, диверсификация).

3. Каким образом перейти в новое состояние?

Главным моментом здесь являются способы и методы реализации намеченного плана, т.е. определение:

практических приемов и методов маркетинга;

количественного и качественного состава службы маркетинга, которая должна реализовать намеченный план;

системы обеспечения и обслуживания службы маркетинга;

направлений повышения квалификации персонала службы маркетинга;

методов контроля маркетинговой деятельности.

Ясное представление о маркетинговых задачах предприятия на предстоящий период позволяет выделить наиболее существенные стороны деятельности конкурентов, затрудняющие своевременное и полное выполнение намеченных планов. На этой основе формулируется цель анализа, уточняется его объектная база.

Полная реализация целей анализа во многом зависит от того, насколько правильно определены географические границы рассматриваемого рынка. После уточнения географических границ рынка необходимо выделить наиболее предпочтительные объекты анализа. От состава анализируемых предприятий-конкурентов будет зависеть полнота и качество анализа, а также значимость и трудоемкость его результатов. В зависимости от поставленных целей могут быть использованы различные приемы.

1. Выбор ближайших конкурентов.

В состав анализируемых предприятий входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которых в натуральном и стоимостном выражении наиболее близок к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход позволяет выбрать достаточно узкий состав объектов анализа и, следовательно, сократить объем последующей аналитической работы. Выводы подобного анализа будут касаться текущих, позиционных действий. Их нельзя распространить на отдаленную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы

В условиях олигополистической конкуренции ближайшим (главным) конкурентом может быть одно предприятие.

2. Выбор более мощных конкурентов.

Для анализа выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Результаты анализа позволяют строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на данном рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.).

3. Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка >50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, Он позволяет детализировать выводы для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр как атакующих, так и оборонительных действий.

4. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка.

Дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться в перспективных планах развития предприятия,

5. Выбор всех возможных конкурентов.

Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке. Среди таких предприятий могут быть:

строящиеся предприятия отрасли;

предприятия, не работающие в данном бизнесе, но способные преодолеть «входной барьер» без существенных затруднений или имеющие производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без существенных затрат времени и ресурсов;

фирмы инновационного характера, проявляющие себя неординарными, труднопредсказуемыми действиями;

предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке (в отрасли) является логичным продолжением существующего бизнеса;

потребители и/или поставщики продукции, которые стремятся сделать более полными свои технологические цепочки «поставка → производство → реализация → обслуживание»;

новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными фирмами из других отраслей;

новые совместные предприятия и др.

Анализ на основе данной информационной базы принято считать наиболее полным, системным и трудоемким. При этом рынок, состоящий из всех возможных конкурентов, наиболее релевантный («соответствующий» анализируемому предприятию), так как включает:

реальных конкурентов, производящих как данную продукцию, так и товары с высоким краткосрочным замещением;

потенциальных конкурентов и те мощности, которые в течение года без значительных дополнительных затрат могут быть перепрофилированы на производство рассматриваемой продукции.

В отдельных случаях полезным с точки зрения организации аналитических работ является предварительное ранжирование предприятий-конкурентов в отобранных группах. Данная процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых предприятий и выполняется с целью определения последовательности анализа и исключения ситуаций, в которых из-за лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе анализа. В качестве критериев ранжирования могут быть использованы следующие характеристики:

доля предприятия на рынке;

объем реализации продукции;

норма прибыли по интересующим группам изделий;

рентабельность производства;

бюджет маркетинга и др.

В результате проведенных операций исходный состав предприятий-конкурентов в большей степени будет соответствовать поставленным целям анализа и облегчит процесс поиска необходимой информации.

Качество полученной информации и эффективность ее использования в процессе анализа во многом зависят от точности формулирований проблемы. Без правильного определения сущности решаемых задач собранная информация может оказаться вредной и привести к обратному эффекту. Вместе с тем, если сущность проблемы определена верно, то на первый план выдвигается задача выбора данных, необходимых для проведения анализа. Этому могут помочь ответы на следующие вопросы:

какая информация необходима для принятия решения?

с помощью каких методов необходимо обработать полученную информацию?

как возможно собрать эту информацию?

что требуется оценить в ходе анализа?

как предполагается интерпретировать результаты анализа?