Особенности принятия решений и передачи распоряжений в ГКТ, требуют того, чтобы ведение предложенных отделом форм учета товара, было закреплено в приказном порядке.
После этого можно надеяться, что в течение 1, 2 месяцев распоряжение будет выполнено.
Существует еще одна проблема, которую необходимо решить перед началом введения подобной формы учета. Дело в том, что в своем большинстве комплектующие для ПК и расходные материалы не имеют серийных номеров, а учитывать их необходимо. Для учета подобных товаров необходимо ввести внутреннюю нумерацию.
В течение периода внедрения данной системы учета необходимо каждые две недели собирать и анализировать данные, такая периодичность необходима для выявления и ликвидации трудностей с ведением данных, которые обязательно возникнут.
После перехода на данную систему учета движения товаров анализ прибыльности будет проводиться каждый календарный месяц, в случаи необходимости чаще. Затем каждые третий, шестой, девятый и двенадцатый месяца подводятся промежуточные итоги продаж товаров ГКТ.
Осенью 1999 года руководством ГКТ были установлены стратегические цели в отношении объемов продаж, уровне информированности потенциальных покупателей о деятельности ГКТ, отношении покупателей к деятельности и продукции ГКТ и сейчас существует потребность определить были ли данные цели достигнуты.
Для того, чтобы это выяснить, необходимо собрать информацию по рынку, проведя маркетинговое исследование, перед которым будут стоять следующие цели.
1. Определить степень известности ГКТ на потребительском рынке.
2. Выявить отношение потребителей к деятельности и продукции ГКТ.
3. Определить отношение потребителей рекламным акциям ГКТ.
4. Выявить популярность СМИ среди потенциальных потребителей ГКТ.
Данный список целей не является исчерпывающим, так как до момента проведения маркетингового исследования еще около 4 месяцев и достаточно высока вероятность возникновения потребности в еще какой-либо информации.
Исследование подобного уровня будет проводиться не чаще одного раза в год в силу того, что подготовка, проведение и обработка результатов подобного исследования требует больших временных затрат. Так, например, для реализации исследования, проводившегося в форме анкетирования (использовались три анкеты, содержащие в общей сложности 32 вопроса) осенью 1999 года потребовалось около 2 месяцев.
Но в течение года возникает потребность узнать, насколько отдел маркетинга достигает поставленных перед ним целей, достижение которых влияет на изменение измеряемых показателей.
Введение системы учета маркетинговой информации обязательно потребует создания дополнений к системе вознаграждения действующей в ГКТ на сегодняшний момент. Это необходимо по нескольким причинам. Дело в том, что в ГКТ уже были попытки создать базы данных клиентов, вести учет продаж, для чего издавался приказ, и на этом дело затихало. На мой взгляд, проблема заключается в том, что этой информацией никто не пользовался, а раз никто не пользовался, то не возникало недовольства сложившейся ситуацией, и, соответственно, некому было сказать, почему не заполняются формы в базе данных и их продолжали не заполнять.
Отдел маркетинга на сегодняшний момент не располагает полномочиями выделять ресурсы для вознаграждения сотрудников, своевременно и грамотно заполняющих формы отчетности. Поэтому отделом предполагается разработать рекомендации по вознаграждению и наказанию персонала, отвечающего за ведение отчетности по продажам, для руководства ГКТ.
К мероприятиям, которые подвергаются оценки эффективности на данном уровне контроля относятся, все виды маркетинговых мероприятий, за исключением тех, реализация которых проходит в период не меньший, чем 1 месяц. Причина этого заключается в том, что за более короткий срок сложно собрать данные, на основе которых можно будет принять решение о внесении изменений в проведение данного маркетингового мероприятия.
К мероприятиям, эффективность которых необходимо контролировать на данном этапе, безусловно, относятся мероприятия рекламы и стимулирования сбыта. Но отдел маркетинга не располагает временем и финансовыми средствами для предварительной оценки каждой реализуемой акции. Для сокращения этих затрат предлагается разбить предварительный контроль на два этапа: первичный и основной. Цель первичного этапа оценки – определить, является ли целесообразной подробная оценка, проводимая на основном этапе.
При оценке на первичном этапе используется ряд критериев, и в зависимости от того, отвечает или не отвечает объявление данным критериям, будет приниматься решение о целесообразности подробной оценки.
Такими критериями являются:
1. Срок реализации акции рекламы или стимулирования.
2. Стоимость реализации.
3. Упущенная выгода, если акция окажется менее эффективней, чем планировалось отделом.
4. Наличие рабочего времени на проведение подробной оценки.
5. Стоимость проведения подробной оценки.
Если в результаты первичной оценки укажут на необходимость проведения подробной оценки, акция подвергается анализу на втором этапе.
Основной этап оценки эффективности предусматривает проведения подробного финансового анализа затрат (на проведение акции, оценку ее эффективности) и прибыли, которую можно получить в ходе реализации. Так же на этом этапе проводится оценка эффективности конкретных решений предусмотренных мероприятием ФОСТИС, например, тестирование рекламных сообщений по параметрам: привлечение внимания, способность сообщения передать необходимую информацию и т. п.
Для предварительного контроля и предварительной оценки эффективности работы отдела маркетинга, так же необходимо использовать контроль планов. Для ликвидации проблем планирования существующих, на сегодняшний момент, предлагается следующее решение[12].
Планирование мероприятий необходимо проводить в последовательности:
1. Четкое описание выполняемой работы (необходимо для недопущения неверного понимания сути работы).
2. Определение срока начала и окончания выполнения работы (необходимо для выявления резервов времени).
3. Определение ресурсов необходимых для выполнения работы.
4. Распределение ответственности за выполнение работы.
При планировании мероприятий, кроме действий, которые выполняются на сегодняшний день (описание выполняемого события, определение срока, к которому данное событие должно быть выполнено, определение ответственного) необходимо добавить следующие: определение срока начала работы, определение ресурсов необходимых для осуществления мероприятия (выполнения работы).
К выше названному стоит добавить, что для ликвидации проблем планирования, необходимо изменить подход к проектированию и реализации мероприятий маркетинга. Он должен быть более скрупулезным и тщательным. В отделе маркетинга ГКТ такое отношение можно выработать, повесив в рабочем помещении сотрудников отдела плакат с призывом лучше относиться к процессу планирования и регулярно его обновлять.
Коэффициент рентабельности реализации рассчитывается посредством деления прибыли на объем реализованной продукции. Расчет данного показателя позволяет определить, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции.
Таблица 4.1
Расчет коэффициента рентабельности реализации
| Показатель | Год | |
| 1998 | 1999 | |
| Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг (за вычетом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) в долларах США | 755000 | 1500000 |
| Чистая прибыль | 52850 | 180000 |
| Рентабельность реализации | 52850/755000*100=7% | 180000/1500000*100=12% |
| Изменение товарооборота | 1500000/755000*100= 199% | |
Маркетинг как глобальная функция управления предприятием в условиях рынка дает предпринимателю, любому руководителю обширную базу вариантов выхода на положительные коммерческие результаты. Руководство организаций и предприятий, своевременно понявших необходимость познания в области маркетинга, подготовили для себя специалистов и руководителей данного профиля, и значительно эффективнее работают в условиях современного бизнеса. Однако возникает проблема измерения степени эффективности деятельности.
В ходе выполнения дипломного проекта была спроектирована система оценки эффективности работы отдела маркетинга группы предприятий “Тандем”. В связи с этим были решены следующие задачи: проанализирована маркетинговая среда организации и выявлены проблемы, мешавшие немедленному внедрению системы оценки эффективности работы отдела маркетинга на предприятии. Ими являлись неполнота в ГКТ информации, на основе которой можно сделать выводы об эффективности работы отдела маркетинга, недостатки в организации работы самого отдела. Для ликвидации этих проблем и недостатков были разработаны способы их устранения: предложен вариант усовершенствования системы планирования работы отдела маркетинга, созданы формы учета движения товаров через ГКТ, предложены способы мотивации персонала.