Управление фирмой на принципах маркетинга (стр. 7 из 44)

Штаб-квартира корпорации отвечает за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и цели. Наибольшее распространение получила практика, когда штаб-квартира компании определяет задачи и сама активно участвует в разработке стратегии каждой бизнес-единицы.

Корпоративный штаб обычно осуществляет следующие мероприятия:

- Определяет миссию корпорации

- Организует стратегические бизнес-единицы (СБЕ)

- Выделяет ресурсы для каждой СБЕ

- Планирует новые виды деятельности.

Первое, что необходимо сделать компании, это определить высшую цель или иначе миссию корпорации. Чтобы определить миссию, необходимо ответить на некоторые вопросы:

1. Что представляет собой ваш бизнес?

2. Кто ваш клиент?

3. Что является ценным для ваших потребителей?

4. Чем будет ваш бизнес?

5. Чем должен быть ваш бизнес? (2, стр. 88)

Решение данных вопросов является одной из самых сложных задач компании. Поскольку здесь важно не ошибиться, т.к. это является основой для дальнейшего бизнеса. Когда ответы будут найдены, их закрепят в декларации и доведут до сведения менеджеров, служащих и даже клиентов. Это даст возможность служащим компании видеть смысл в своей работе и знать, к чему следует стремиться. Декларация о миссии компании направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах. Примером декларации может являться «Кредо» компании Johnson & Johnson, которое можно найти на стене при входе в офис в любом филиале корпорации.

Хорошим заявлением о миссии компании является то, которое обладает тремя чертами: ограниченным количеством целей, четким определением основных направлений политики и приоритетов компании и определенными полями конкуренции, на которых действует компания.

Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей. Компании управляют разнообразными направлениями бизнеса, развитие которых предполагает реализацию особой стратегии. Для разграничения различных направлений бизнеса Ф. Котлер вводит понятие «стратегической бизнес единицы (СБЕ)». К признакам СБЕ относятся:

- Единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом.

- Наличие конкурентов на определенных сегментах рынка.

- Менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации СБЕ – разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Для определения того, что нуждается в больших денежных вложениях, что – в меньших, что приносит наибольшую прибыль, производится анализ бизнес- портфеля компании.

Целью стратегического портфельного анализа является оценка наличных средств и направление ожидаемых ресурсов в такие производственные сферы рынка, в которых проявляются благоприятные перспективы для предприятия, приносящие успех на рынке и высокий доход.

В этой области действует модель Бостонской консультационной группой (схема.3.)

Под новыми полями бизнеса («Знаки вопроса») подразумеваются новые продукты с низкой рыночной долей, но с высокими шансами на развитие. «Вопросительные знаки» требуют высоких денежных вложений, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера.

Успешное развитие «Вопросительных знаков» означает превращение из в «Звезд» - лидеров на быстро растущем рынке. Но «Звезды» не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку требуют значительных ресурсов на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов.

Схема 3.

Если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10% в год, «Звезды», продолжающие удерживать лидирующие позиции на рынке превращаются в «Денежных дойных коров». Компания использует прибыль от данных «Коров» для оплаты счетов и поддержания других видов бизнеса.

Под проблемными полями бизнеса («Собаки») подразумеваются устаревшие или неудачные продукты, имеющие относительно малую долю рынка и низкий спрос. «Собаки» часто не только не приносят прибыли, но и бывают убыточными, поэтому их количество надо по возможности сокращать.

Для каждого из полей бизнеса предлагаются следующие стратегии (табл.1.)

Виды стратегий Табл. 1

Стратегии
Упрочение	Удерживание	Сбор урожая	Сокращение
Новые поля	сильные	·®звезды
	слабые	·	ð
сильные	ð®дойные коровы	·
слабые	ð	·
Зрелые поля	сильные	·
	слабые	·	ð
Проблемные поля	сильные	·
	слабые	ð

· - ключевая стратегия; ð - возможная стратегия.

Эта таблица показывает, какой может быть стратегия компании относительно каждой из возможных СБЕ на определенном этапе. Например, показано, что сильный продукт из новичков стремится стать «Звездой», на что направлены силы компании. При этом его не нужно удерживать или сокращать. Для слабого же продукта этой категории предлагается сокращение, а действует стратегия «сбор урожая», и т.д.

Модель бизнес-портфеля Бостонской консультационной группы является не единственной универсальной моделью в своем роде. Многие крупные корпорации разрабатывают собственные модели (GeneralElectric, Shell, ArthurD. Little). Все эти модели помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействия руководства подразделений и корпорации, заполнять информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации «безнадежных» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перспективных.

Ключевые цели, инвестиционная политика и риск стратегий рассмотрены в таблице 2. (3)

Возможные варианты выбора стратегий Табл. 2

Стратегии	Цели	Инвестиционная политика	Отношение к риску	Возможный тип стратегии
“Упрочения”	Продукты, не освоенные в полной мере, но обещающие успех должны быть выведены в положение “звезд”	Расширение инвестиций	Использование риска как элемента стратегии	Наступательная стратегия
“Удерживания”	Удержать рыночную долю для “дойных коров” и “звезд”	Расширение инвестиций	Для “звезд” - принятие риска, для “дойных коров” - ограничение риска	Для “звезд” - инвестиционная стратегия, для “дойных коров” - оборонительная
“Сбор урожая”	сбор урожая без долговременной перспективы	Сокращение инвестиций	Неприятие риска	Оборонительная
“Сокращение”	Удаление с рынка продуктов, не приносящих прибыли	Прекращение инвестиций, продажа предприятия	Осторожность, снижение риска	Сокращение инвестиций

За определением и выработкой стратегии необходимо анализировать потенциал предприятия: имеющиеся и требуемые ресурсы по средствам производства, финансам и персоналу. Это делается для того, чтобы определить, на что способна компания, может ли она работать эффективнее, можно ли при существующей технической, материальной и трудовой базах получить большую прибыль, все ли направления бизнеса компании приносят достойную прибыль и не убыточны ли они.

После получения результатов анализа потенциала предприятия и исходя из требований полей бизнеса принимаются решения, относящиеся к производственной программе и потенциалу предприятия. Существует 3 возможных пути, по которым может пойти компания, чтобы получить большую прибыль: по пути интенсивного роста, интеграционного роста или диверсификационного роста. Принятая стратегия может иметь целью содействие прежнему рынку, либо освоение новых рынков. В таблице 3 показана схема интенсивного роста. Она была предложена И. Ансоффом. (3)

Выбор стратегии в зависимости от цели Таб. 3

Рынки
Существующие	Новые
Базисные	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия поиска новых рынков
Новые	Стратегия создания новой продукции	Стратегия диверсификации

Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения). Затем решается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков – стратегия диверсификации).

На примере компании «Уинкенд» стратегию интенсивного роста можно изобразить следующим образом: фирма могла бы расширить собственный сегмент рынка путем увеличения количества рекламы. Во-вторых, она могла бы освоить новые рынки в городах, находящихся вблизи от Монино. В-третьих, она могла бы разработать новое направление, например, отдых в Греции или Испании, для того, чтобы привлечь клиентов более состоятельного класса жителей. И наконец, можно было бы заняться организацией въездного туризма, или открыть гостиницу на территории Монино (стратегия диверсификации).